Iedere hotelier weet: de pre-openingsfase is intens. Juist in die hectiek sluipen fouten erin die je maanden later nog achtervolgen. Wat zijn de valkuilen? Waar ligt de grootste winst? Twee specialisten delen hun visie op een fase die vaak wordt onderschat.
Marina Snijder was in de afgelopen tien jaar betrokken bij elf openingen en houdt zich sinds een aantal jaar exclusief bezig met openings- en pre-openingstrajecten. Zo maakte zij onder meer de opening van The Hoxton Amsterdam van dichtbij mee en werkte zij mee aan de opstartfase van het Sir Adam Hotel, part of Sircle Collection. Recentelijk deed zij de pre-openings van het Holiday Inn Express Brussels Airport en het Aparthotel Adagio Access Brussels Delta, twee hotels van dezelfde operator bij het vliegveld van Brussel: “Twee concurrerende brands, op dezelfde dag geopend. Dat was heel bijzonder om een keer te doen”, blikt ze terug.
Voor Snijder is het belang van een gestructureerd en vastomlijnd pre-openingstraject duidelijk: “Dit is het grote onderbelichte onderdeel van het openen van hotels. Het pre-openingstraject is niet hetzelfde als de dagelijkse operatie. Je moet vanaf nul bedenken hoe het hotel eruit zou zien als het al twintig jaar open is. Dat moet direct allemaal bedacht worden”, is ze stellig. Om de openingsfase soepel te laten verlopen, gaat Snijder uit van een traject van zes maanden: drie maanden als aanloopfase voordat de deuren opengaan en drie maanden post-opening om alle kinderziektes en andere opstartproblemen te ondervangen. In de praktijk loopt dit echter vaak anders: “Hoe het traject er daadwerkelijk uitziet en hoe het eruit zou moeten zien, zijn twee verschillende dingen. Wat nu vaak gebeurt, is dat de eigenaar alleen bezig is met het openen van de deuren. De bouw moet zo snel mogelijk worden afgerond, want er moet geld verdiend worden. Dat is natuurlijk superlogisch en ik ben het er helemaal mee eens, maar vaak zie je dat de operatie er nog niet klaar voor is. En waarom niet? Omdat dit proces enorm onderschat wordt.”
Snijder kijkt drie maanden voor de opening van een hotel als eerste naar de haalbaarheid van de deadline. Vervolgens komen andere onderdelen van de operatie aan bod: “Wij nemen de hoteliers bij de hand en zorgen ervoor dat alle departments worden langsgegaan. Een soort checklist: hebben we overal aan gedacht en staat alles inderdaad goed. Is er genoeg personeel en is dat personeel getraind? Staan alle systemen strak en is dat gedubbelcheckt? Staan alle kamerprijzen er correct in, is de guest journey-flow al een keer doorlopen en is er proefgeslapen? Dat soort zaken worden deels gedaan door het bouwteam, maar nadat de handover is gedaan komen deze taken terecht bij een operationeel team dat er vaak nog niet staat. En daar ontstaat een gat. De grote ketens hebben dit doorgaans wel onder controle, want die doen dit vaker en hebben daar specialisten voor in huis. Maar bij andere categorieën zie ik dat dit echt onderschat wordt en dat het proces niet helder is. Men weet niet goed wat zo’n pre-opening betekent en inhoudt, om het structureel vanaf dag één goed op te pakken zodat er daadwerkelijk geld verdiend kan worden.”
Realistisch plannen
Daniëlle Wassing was in het verleden betrokken bij de pre-opening van een aantal locaties van Excite Hotels, de keten van haar partner Albert Kreeft, en doet met haar bedrijf Blend Hospitality aan projectmanagement en bouwbegeleiding voor onder meer de hotellerie. Ook werkte zij mee aan de pre-openingsfase van het Van der Valk Hotel Delft A4. Zij is het eens met de observatie van Snijder dat het traject waarin toegewerkt wordt naar de opening vaak onderschat wordt: “Waar het vaak misgaat, is realistisch plannen. Dan heb ik het over allerlei onderdelen, ook wat betreft de bouw. Ik kan de behanger, de vloerenlegger en de meubelmaatwerkbouwer wel allemaal tegelijk aan het receptiemeubel of in de lobby zetten, maar dat gaat natuurlijk niet. Dat is niet realistisch: die mensen kunnen niet op een paar vierkante meter hetzelfde werk doen. Dit geldt voor meer zaken, zoals het plannen van je marketingcampagnes of HR: wie begint wanneer? En is de inwerktijd lang genoeg? Heeft de frontofficemanager genoeg tijd om zich een nieuw systeem eigen te maken en het ook nog eens uit te leggen aan een nieuw team? Ik heb twee jaar meegeholpen bij de nieuwbouw van Van der Valk Delft aan de A4 en daar heb ik mee kunnen kijken hoe zij dit traject vanuit ketenperspectief aanpakken. Bij zo’n hotel gaat het natuurlijk meteen om grote aantallen, we moesten in totaal 140 medewerkers werven. Die heb je niet op dag 1 en als je ze dan wel hebt, word je ook gek”, lacht ze. “Maar ze moeten er wel binnen de eerste drie à vier maanden zijn, zoveel personeel heb je nodig om de operatie aan te kunnen.”
Voor Snijder is deze wervingsfase eveneens een essentieel onderdeel van het pre-openingstraject: “Ik schakel in die periode constant met HR: hebben we voldoende personeel? Hoe zien de vacatureteksten eruit? En passen de mensen die reageren bij de brand standards die wij voor ogen hebben? Zo’n pre-opening is een andere business dan de normale, dagelijkse operatie in een hotel en daar moet je op recruiten. Dit is een half jaar chaos en als je dat niet wil, of het past niet bij je, dan kom je bedrogen uit. Maar wij als management ook. Dan verliezen we veel geld omdat we het recruitmentproces opnieuw moeten doen. Je moet mensen vinden die snappen dat dit een paar maanden keihard werken is - en dat leuk vinden.”
“Gasten varen vaak op plaatjes”
Naast het opzetten van een team om de operatie te draaien, is marketing en communicatie in deze fase misschien wel net zo belangrijk. Als gasten niet van het bestaan van een nog te openen hotel afweten, zijn de kamers in de eerste weken niet gevuld. Wassing merkt op dat het daarom belangrijk is te investeren in goede renders, om potentiële gasten toch een idee te geven waar zij terechtkomen. Dit is met name cruciaal om via eigen boekingskanalen en de OTA’s boekingen te generen en zo vanaf dag één een basisbezetting te creëren: “Er is natuurlijk weinig beeldmateriaal omdat je werkt aan een eindproduct. Er zijn geen foto’s om over te brengen hoe de kamers eruit komen te zien. Met goede renders kan die indruk wel gegeven worden en dat is heel belangrijk, want gasten varen vaak op plaatjes. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor de menukaart in het restaurant, je ziet vaak dat die heel laat klaar is. De chef-kok begint in zo’n fase pas drie weken van tevoren en moet vervolgens nog een menu maken. Dat maakt het lastig om in die eerste periode al gasten in het restaurant te krijgen.”
“Bij een Van der Valk speelt zoiets minder mee: gasten weten wat ze kunnen verwachten van het product. Die plaatjes en het schetsen van een beeld zijn dan minder nodig omdat gasten al een referentiekader hebben bij het ‘Van der Valk-product’. Wat ik verder heb meegenomen uit mijn periode bij Van der Valk zijn trainingen en contactmomenten. Laat het team van tevoren al een paar keer bij elkaar komen om kennis te maken en een borreltje te drinken. Een rondleiding tijdens de bouw schept betrokkenheid. En breng de afdelingen vast bij elkaar. In de F&B zijn we bijvoorbeeld alle etiquettes langsgegaan en in de frontoffice hebben we de procedures doorgelopen om alvast met 2-0 voor te staan, in plaats van in te werken op de werkvloer terwijl de operatie al draait.”
Pre- en post-opening
Het doel van het pre-openingstraject is om de daadwerkelijke opening zo soepel mogelijk te laten verlopen. Als de eerste gasten daadwerkelijk zijn ingecheckt, zit het werk er echter nog niet op: “Het gaat om zowel de pre-, als de post-opening”, verduidelijkt Snijder. “De opening is maar één minuut: je knipt het lintje door en doet de deur open. Maar dat is minimaal en niet waar het om gaat. Je moet zorgen dat je goed beslagen ten ijs komt. Post-opening betekent ook zorgen dat er een stabiele operatie staat. Die drie maanden post-opening zijn zo’n cruciaal onderdeel omdat je van tevoren niet weet wat je niet weet. Je weet pas wat er gebeurt en waar de knelpunten zitten op het moment dat je echt open bent en structuur en routine in de operatie krijgt.”
“Als het toch verkeerd gaat, zie ik over het algemeen twee verschillende scenario’s: of het is op dag één zo ontzettend druk dat het meteen chaos is waardoor alles misgaat, of er is te weinig aan marketing en sales gedaan waardoor er wel een team staat, maar er geen gasten zijn. Wat ook heel veel geld kost. Een tussenweg is er niet. In het eerste scenario ben je twee of drie maanden bezig met puinruimen. De kinderziektes komen heel snel naar boven wanneer er 180 gasten voor de balie staan. En dat dan keer 180 aan slechte reviews per dag. Het gebeurt weleens dat ik drie weken na de opening alsnog word ingeschakeld om met terugwerkende kracht problemen te fixen. Maar sommige dingen kan je niet meer terugnemen: de eerste gasten zijn al geweest en doodongelukkig weggegaan, de reviews zijn geschreven en dus heb je de eerste klap al geïncasseerd. Voor eigenaars voelt het bovendien niet als de eerste klap, want er is geen enkel bouwtraject waar alles netjes binnen de deadlines wordt gehaald, dus het voelt als klap, op klap, op klap. Dat moet voorkomen worden, maar daar moet dan wel even over nagedacht worden.”
Speling
Een van de manieren waarop Wassing rekening houdt met eventuele tegenvallers in de laatste fase van het proces, is het schuiven met de datum waarop de eerste kamers geboekt kunnen worden: “Wij zetten bijvoorbeeld wanneer we volgens de planning per 1 februari opengaan, de kamers pas open voor eind februari. Naarmate de opleverdatum dichterbij komt, kunnen we dat altijd een week naar voren schuiven. Op die manier houd je tot het laatste moment speling. Als dat dan betekent dat er in de eerste week geen gasten zijn, kan je altijd starten met proefdraaien en proefslapen voor vrienden en kennissen, daar komen doorgaans waardevolle dingen uit. In dat laatste deel van het traject is die speling essentieel, want er zijn altijd tegenvallers op het laatste moment. Een realistische planning voorkomt dat je alsnog te vroeg opengaat of gasten moet teleurstellen. In die laatste dagen gebeurt zóveel.”
Als afsluiter heeft Snijder een laatste tip voor hoteliers die een pre-openingstraject ingaan: “Laat altijd een expert meekijken. Huur een consultant in om echt even met je mee te kijken, want je weet niet waar je blinde vlekken zitten en uiteindelijk zie je het zelf ook niet meer. Je zit in je eigen traject en dat moet, want uiteindelijk is het jouw kindje dat geboren moet worden. Maar daar heb je wel een verloskundige voor nodig, iemand die weet wat moet gebeuren, en wanneer. Want geloof me: als ik pas word ingevlogen als het al mis is gegaan, ben je verder van huis én veel meer geld kwijt.”
Blijf op de hoogte!
Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in uw mailbox? Registreer hier voor onze gratis digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.
