Odyssey Hotel Group kijkt weer vooruit: “We willen jaarlijks zeven of acht nieuwe hotels toevoegen”

De ambitie van Odyssey Hotel Group mag er zijn: tegen 2028 wil de hoteloperator en management company 55 tot 60 hotels in de portefeuille hebben. Met een huidig aantal van zo’n 25 hotels, plus 5 in de pijplijn, is er in de komende jaren een flinke groeispurt nodig om deze plannen te realiseren. Een uitgelezen moment voor een gesprek met CEO Gonzalo Carpintero Navarro, waarin hij uit de doeken doet hoe de komende jaren van Odyssey eruitzien.

Hospitality Management spreekt Carpintero tijdens een van zijn regelmatige bezoeken aan ons land. Nederland, en de Benelux, zijn geen onbekend terrein voor de Spanjaard: in het verleden woonde hij hier al vanwege een vorige functie als director of strategic planning Benelux, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk bij de NH Hotel Group. Namens de Radisson Hotel Group werkte hij onder meer als senior vice president operations op het hoofdkantoor in Brussel.

Carpintero startte zo’n anderhalf jaar geleden als CEO bij Odyssey en een van zijn belangrijkste taken na zijn aantreden was het neerzetten van een stabiele organisatie: “Het zijn spannende maanden geweest, waarin veel is veranderd. Er waren verschillende zaken die we moesten aanpakken om de toekomst met vertrouwen tegemoet te kunnen treden”, vertelt hij. Naast herstel na de coronaperiode, kreeg Carpintero te maken met nog een uitdaging. Er lagen veel nieuwe projecten klaar, terwijl de operatie daar nog niet op voorbereid was: “Een luxeprobleem misschien, maar uiteindelijk toch een probleem. We moesten herstellen van de coronaperiode en tegelijkertijd de nieuwe projecten tot een goed einde brengen. Dat vergde een investering van onze enige aandeelhouder Activum. Zo kregen we onze balans sluitend en konden we deze problemen uiteindelijk achter ons laten.”

Liquiditeit

Odyssey is sinds mei vorig jaar volledig eigendom van Activum, een van de grootste onafhankelijke vastgoedbeleggingsbeheerders van Europa. Deze organisatie heeft een uitgebreid portfolio in verschillende landen, waaronder verschillende hospitality-objecten. Zo maken het Fairmont La Hacienda aan de Costa del Sol, Nobu Hotel Barcelona en SLS Barcelona onderdeel uit van Activum. “Dankzij een zakelijke transactie, waarbij een belangrijk onderdeel van onze portefeuille betrokken was, ontstond er extra liquiditeit die ruimte bood om verdere groei te financieren. We staan er daardoor een stuk beter voor dan een jaar geleden”, legt Carpintero uit. “Natuurlijk zijn er nog genoeg mogelijkheden voor verbetering en we zullen zeker niet tevreden achteroverleunen. De toekomst ziet er echter al heel anders uit dan we een jaar geleden voor mogelijk hielden.”

Een van de onderdelen waar Carpintero het afgelopen anderhalf jaar veel aandacht aan heeft besteed is de winstgevendheid van de Odyssey-hotels: “Dat gold voor zowel het hoofdkantoor, als voor de individuele operaties. Het belangrijkste doel was om onze middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten en er tegelijkertijd voor te zorgen dat we makkelijker mee konden in een steeds veranderende markt. We zijn er uiteindelijk in geslaagd om de gewerkte uren op onze locaties met 25 procent terug te brengen, terwijl het aantal overnachtingen gelijk bleef of zelfs toenam. Dat hebben we gedaan door onze filosofie te veranderen, maar ook door ons personeel meer tools te geven en de focus op de wekelijkse uitvoering te leggen. Dat doen we via een productiviteitstool die ons helpt om per afdeling dagelijkse doelen te stellen, waardoor onze mensen elke dag concrete targets hebben. Dat heeft er uiteindelijk toe geleid dat we met 25 procent minder manuren dezelfde, of betere resultaten behalen.”

Carpintero haast zich om erbij te vermelden dat de uren die hiervoor werden gebruikt, geen ‘luie uren’ waren: “Het is nu wel zo dat onze mensen twee keer nadenken voordat uren worden ingedeeld en zij proberen die uren in te zetten op momenten dat er daadwerkelijk business is. Onze industrie wordt over het algemeen nog altijd op een ouderwetse manier gemanaged, waarbij middelen vrij losjes worden ingezet. En dat terwijl de drukte enorm kan fluctueren, in sommige hotels heb je te maken met meerdere seizoenspieken per maand. Er zit voor ons dus niets anders op dan ons daaraan aan te passen en proberen om die vaste component te reduceren. Dit was het afgelopen jaar een van onze focuspunten, met heel positieve resultaten.”

Kernmarkten

Na een periode van interne hervormingen is de blik bij Odyssey inmiddels weer naar buiten gericht. In een ambitieus driejarenplan is vastgelegd dat het bedrijf tegen 2028 55 tot 60 hotels in de portefeuille wil hebben. Dit betekent een verdubbeling van het huidige aantal hotels en er zitten inmiddels een aantal projecten in de pijplijn: “We merkten in eerste instantie dat mensen in onze industrie wat terughoudend waren om met ons in gesprek te gaan, omdat ze wisten dat wij uit een moeilijke periode kwamen”, merkt Carpintero op. “We hebben daarom veel gedaan om onze zichtbaarheid te vergroten en een rondreis langs partners ondernomen om te laten zien hoe we er vandaag de dag voor staan. Daar zijn een aantal succesvolle projecten uit voortgekomen en we gaan het jaar afsluiten met drie of vier nieuwe hotels in ons portfolio.”

“Voor de komende jaren hebben we vijf kernmarkten geïdentificeerd waar we groeimogelijkheden zien. Ten eerste is dat de Benelux, we zouden enorm blij zijn met meer locaties in Nederland en België. Datzelfde geldt voor de DACH-regio (Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland, red.), waar we net als in de Benelux al een efficiënte operatie hebben staan. Verder hebben we de keuze gemaakt om de focus op Zuid-Europa te leggen. Waarom? Dat is tweeledig: de markt ontwikkelt zich daar heel positief en dat zal vanwege het sterke leisuresegment ook zo blijven. Dat betekent dat Portugal, Spanje en Italië er sterk voor staan. Daarnaast is daar sprake van een beperkte penetratie van third party operators, plus een ondervertegenwoordiging van internationale merken ten opzichte van markten als het Verenigd Koninkrijk, Duitsland of Nederland. Wij zijn daarom tot de conclusie gekomen dat hier voor ons groeimogelijkheden liggen. Met de Benelux, DACH, het Iberisch schiereiland en Italië hebben we dus duidelijke kernmarkten geformuleerd, wat het weer eenvoudiger maakt om met partijen om tafel te gaan.”

Meerdere merken

Odyssey werkte in het verleden veel samen met Marriott, al heeft het bijvoorbeeld in Nederland ook twee hotels met een label van InterContinental Hotels Group op de gevel (Holiday Inn Express Almere en Holiday Inn Express Amsterdam North-Riverside). De ambitie is om in de komende jaren met meer grote ketens in zee te gaan en het aanbod zo te diversifiëren: “Dat betekent een belangrijke verandering in onze strategie”, stelt Carpintero. “Het is onze ambitie om een Pan-Europese multibrand third party operator te worden. Marriott zal altijd een substantieel onderdeel van de geschiedenis van het bedrijf blijven: Odyssey is ontstaan met Marriott als partner en is ook gegroeid met Marriott. We bevinden ons nu echter op een punt dat we moeten blijven groeien. Op dit moment hebben we in Nederland al twee belangrijke hotels in samenwerking met IHG, waaronder ons grootste hotel (de Holiday Inn Express in Amsterdam-Noord telt 438 kamers, red.). We zijn erg te spreken over die samenwerking.”

“Van de vijf openingen die momenteel in de pijplijn zitten, is het merendeel nog met Marriott als partner. Maar wij willen ook aan andere merken laten zien dat wij een platform zijn dat er klaar voor is met hen mee te groeien. Dat geldt natuurlijk voor IHG, zeker in het upper scale-segment. We hebben eerder ervaring opgedaan met Accor, een ervaren partner die wil groeien. Datzelfde geldt voor Hyatt en Hilton, sterke merken die moeten groeien in Europa. En natuurlijk Radisson. Radisson Blu is nog altijd het grootste merk in het Europese upper upscale-segment. Met deze zes internationale ketens, waarmee we met een aantal al een overkoepelende franchiseovereenkomst (master franchise agreement, red.) hebben afgesloten, willen we groeien en uitbreiden. Het einddoel is simpel: in de komende drie jaar willen we jaarlijks zeven of acht hotels aantrekken.”

Naast het uitbreiden met meer merken wil Odyssey ook de variatie in hoteltypes in het portfolio vergroten. Zo kijkt Carpintero nadrukkelijk naar resorts in Zuid-Europa: “Voorheen werden resorts door institutionele beleggers al wel als stabiele investeringen beschouwd. Er waren echter altijd zorgen over de seizoenfactor. Dat is nu veel minder het geval: de Costa del Sol heeft bijvoorbeeld zeker te maken met seizoenschommelingen, maar in de winter ligt de bezettingsgraad nog altijd rond de 60 procent. In sommige plekken in Duitsland is de invloed van het seizoen groter dan in Spanje. Investeerders zijn daarom zeker geïnteresseerd en zien dat resorts steeds stabieler worden. Wij kijken momenteel naar een aantal projecten in Zuid-Europa, maar het kan ook gaan om een skiresort in Oostenrijk of een kustresort aan de Baltische Zee in Duitsland.”

Mensen, systemen en processen

Carpintero is de eerste om te erkennen dat de markt voor third party operators in Europa zeer competitief is. De CEO verwacht daarom dat er in de komende jaren sprake zal zijn van consolidatie, waaruit grotere platformen ontstaan die de capaciteit hebben om meer leases aan te nemen. Om als een van deze organisaties stand te houden, is het zaak dat Odyssey zich weet te onderscheiden van de concurrentie en operationeel gezien stevig staat. Carpintero is ervan overtuigd dat zijn bedrijf hierop is voorbereid: “Een solide operating model wordt gevormd door een combinatie van drie zaken: mensen, systemen en processen. Hoe je deze onderdelen in je bedrijf weet te integreren, bepaalt uiteindelijk of je je weet te onderscheiden of niet. Wij zijn ervan overtuigd dat wij beschikken over een unieke combinatie van deze drie zaken.”

“Wat betreft het menselijke aspect zijn we uiteraard veeleisend, maar we trekken goede profielen aan en proberen hen de kans te bieden om binnen Odyssey te groeien. Ons portfolio met verschillende merken en type hotels helpt ons bovendien om talent aan te trekken. Iemand kan bij ons onderaan de ladder beginnen, vervolgens ervaring opdoen met het runnen van een kleiner hotel of team en uiteindelijk doorstromen naar een grotere operatie of een luxer segment. Hier hebben we de afgelopen jaren veel succes mee behaald en het creëert een interne opleiding.”

“We hoeven niet meer af te gaan op meningen”

Op het gebied van processen en systemen zijn eveneens flinke investeringen gedaan. Naast de eerder benoemde stijging in productiviteit, heeft Odyssey veel aandacht besteed aan business intelligence. Zo is het nu veel eenvoudiger om zaken als de payroll en omzetforecasts en -cijfers te monitoren: “Zelf ben ik als CEO bijvoorbeeld slechts twee klikken verwijderd van de concrete B2B-leads waar onze hotels op dit moment mee bezig zijn. Met twee klikken kan ik zien hoe de B2B-pijplijn van The Den in Den Bosch ervoor staat, allemaal in één scherm. Hiervoor moest iemand deze cijfers helemaal uit het systeem halen en de data voorbereiden.”

“Nu kunnen we direct beslissingen nemen op basis van data en hoeven we niet af te gaan op meningen of gevoelens. We kunnen direct zien waar het probleem ligt: worden er genoeg leads gegenereerd, of ligt het probleem bij de conversie? Soms wordt gezegd: we creëren niet genoeg leads, maar blijkt het probleem bij de conversie te liggen. Of andersom. Dat is wat ons onderscheidt: het implementeren van nieuwe technologieën, met een sterke focus op winstgevendheid. Elke tool die we gebruiken, heeft een specifiek doel binnen onze operatie. Of je verbetert de RevPAR, of je marges, of je kwaliteit. En uiteindelijk komt het allemaal weer terug in de winstgevendheid. In het begin was dat natuurlijk een flinke investering, maar ik heb ook het geluk gehad om bij mijn vorige werkgevers met dergelijke systemen te hebben gewerkt. Daardoor wist ik dat die investering zich terug zou betalen.”

Glazen bol

Odyssey gaat voor haar groeiplannen uit van eigen kracht. Er zijn echter ook macro-economische factoren waar het bedrijf geen invloed op heeft. Carpintero voorziet op dit gebied echter geen grote problemen voor zijn bedrijf: “Ik zal mijn glazen bol er eens bij pakken”, knipoogt hij. “Wat ik voorzie, zijn drie belangrijke trends. De eerste is dat markten waarbij leisure een grote aanjager is van de vraag, zich zullen onderscheiden van markten die voornamelijk op business gericht zijn. Dan heb ik het niet alleen over Zuid-Europa: Amsterdam is ook een leisure-markt. München is eveneens sterk qua leisure. Dat geldt verder ook voor steden als Madrid, Milaan, Wenen, en Londen natuurlijk. Dat zijn AAA-combinatiemarkten waar iedereen naartoe wil.”

“Een andere trend die ik voorzie is het herstel van de markt voor grote congressen en beurzen. Dat zagen we al na corona, al is er nu sprake van een krimp vanwege de geopolitieke situatie. Voor de Russische inval in Oekraïne zagen we een piek als het gaat om grote bedrijven en congressen en ik denk dat dat opnieuw zal gebeuren. Ik raad daarom aan om vertrouwen te houden in de B2B-markt, met incentives en meetings & events. Die markt keert binnen twee of drie jaar terug.”

De derde ontwikkeling die Carpintero waarneemt, is de groei van hotel- en hospitalityconcepten die sterk digitaal georiënteerd zijn: “Dat is iets waar brands over na moeten gaan denken: waarom zijn gasten bereid vrijwel hetzelfde bedrag te betalen voor een kamer waarbij sprake is van self-check-in? Met een digitaal hulpje voor vragen als waar je een extra kussen kunt vinden. Zonder dat er verder iemand in het gebouw aanwezig is. De realiteit is dat gasten nu al kiezen tussen deze concepten en een traditioneel hotel. Bij Odyssey onderzoeken we momenteel wat de juiste invalshoek is om deze markt te betreden. In dit segment is het cruciaal om aan verwachtingsmanagement te doen, zodat de gast precies weet wat hij wel of niet kan verwachten. Als mensen het dan eenmaal hebben geprobeerd denken ze: ‘dit verliep vlekkeloos en alles wat ik nodig had was aanwezig’. Dan doen ze het nog een keer.”

Pijnlijk 2026

Inzoomend op de Nederlandse markt, hangt de naderende btw-verhoging als een donkere wolk boven de horizon. Dit weerhoudt Odyssey er niet van om uit te willen breiden en Carpintero gaat ervan uit dat de effecten op de lange termijn beperkt kunnen zijn: “Volgend jaar heeft het zeker een grote invloed op de Nederlandse markt. In andere landen hebben we een dergelijke verhoging al weleens eerder meegemaakt, al is het wel zo dat de sprong hier in een keer heel groot is. Het zal een jaar, anderhalf jaar heel pijnlijk zijn, maar uiteindelijk herstelt de markt zich. Idealiter zou je ervoor moeten kunnen zorgen dat iedereen de verhoging verwerkt in z’n prijzen. Dan klopt het dat je als bestemming 20 procent duurder wordt dan omringende landen, maar het is ook zo dat mensen zullen blijven komen.”

“Dit is echter niet wat in de praktijk zal gebeuren: hoteliers kunnen hun eigen prijzen bepalen en er zullen er zeker een aantal zijn die hun prijzen gaan verlagen. Vervolgens moet iedereen mee. Ik vind het jammer dat er geen platform is om hier onderling over te praten. Dan heb ik het niet over prijsafspraken, maar gewoon om vast te houden aan je prijzen. De impact op het zakelijke segment zal sowieso beperkt zijn, aangezien zij de btw kunnen aftrekken. Nederland blijft hoe dan ook een sterke markt, aangezien business en leisure hier goed worden gecombineerd. 2026 wordt een moeilijk jaar, maar ik ga ervan uit dat de prijzen in 2027 weer op hetzelfde niveau, of hoger, zullen liggen als dit jaar het geval is. De schok zal dus tijdelijk zijn.”

Fotografie - Jaël Hoekstra

Blijf op de hoogte!

Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in uw mailbox? Registreer hier voor onze gratis digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.