Wat een boomhut en een tegelpad zeggen over financieel hotelmanagement

Op welke KPI's stuurt u als hotelier en wat is een gezonde buffer om eventuele tegenslagen op te vangen? Twee ervaren hoteliers, Rik Hüsken van Hotel Kapellerput en Tjitte de Wolff van Parkhotel Tjaarda, geven een inkijkje in hun manier van ondernemen en delen de beste financiële beslissing die zij in de afgelopen decennia hebben gemaakt.

Hüsken begint met de ‘waarschuwing’ dat Hotel Kapellerput in het Brabantse Heeze geen typisch bedrijf is. Met een aanbod van bijna 30 zalen van verschillende afmetingen, ligt de focus in het 97 kamers tellende hotel nadrukkelijk op de meetingmarkt: “In de reguliere hotellerie wordt enorm gekeken naar het bezettingspercentage en de opbrengst per kamer, de RevPAR. Bij ons is de corebusiness, zo’n 70 procent ongeveer, de meetingmarkt. Dat is een wat ander spelletje.”

“Waar wij per maand goed naar kijken, is het aantal aanvragen voor zakelijke meetings. Daarbij letten we op de conversie op zowel waarde, als op aantal. En de gemiddelde reserveringswaarde. Daar begint het voor ons allemaal mee. Wat we daarbij ook goed monitoren is de brancheverdeling. Het doel is om de omzet gespreid binnen te halen: bijvoorbeeld uit de zakelijke dienstverlening, trainingsinstituten, de hightechmarkt, de maakindustrie, de overheid en semioverheid, het onderwijs, et cetera. De reden is dat er per branche altijd sprake is van conjunctuur en ups-and-downs, dat kan heel specifiek zijn.”

Dit artikel maakt onderdeel uit van onze whitepaper Hotel & Financiën. Download de hele whitepaper hier.

Naast het geld dat binnenkomt, let Hüsken scherp op het geld dat zijn bedrijf verlaat. Hierbij gaat het niet alleen om zaken als inkoop en personeelskosten: “Daar moet je continu mee bezig zijn, zodat je geen overbodige kosten hebt of rare dingen doet. Zoals zaken aankopen die je eenmalig gebruikt en die daarna in een magazijn staan te verstoffen. Dus scherp zijn op je prijsstellingen en op je onderhoudscontracten. Ik raad wel aan om een onderhoudscontract voor de keuken af te sluiten: per saldo kost het je elk jaar wat centen, maar je doet ontzettend lang met die investering. Met de levensduur van je apparatuur pak je dan het voordeel. En voor elk onderdeel geldt: koop kwaliteit en je doet er lang mee.”

“Elk onderdeel heeft zijn eigen kassa”

De Wolff noemt onder meer de bezettingsgraad, de RevPAR en kosten per kamer als zaken die hij in de gaten houdt bij Parkhotel Tjaarda. Voor het nabij Heerenveen gelegen hotel (70 kamers) is F&B een zeer belangrijke pijler: “Zo'n 35 à 36 procent is bij ons logiesomzet, de rest komt uit F&B. Binnen F&B heb ik een drietal businessunits: Grand Café 1834, onze culinaire bistro Marijke Muoi en het eventsgedeelte, met zalen en banqueting. Elk onderdeel heeft zijn eigen kassa, om het maar plat te zeggen. Een deel van die omzet komt uit het hotel door het ontbijt en arrangementen, maar het grootste gedeelte, zo’n 40 procent, komt gewoon uit de regio.”

Naast de omzet en kosten per maand, blikt De Wolff altijd een paar maanden vooruit: “Ik kijk altijd twaalf maanden vooruit, maar ik kijk serieus naar de komende vier maanden. Dat geldt voor zowel het hotel als voor banqueting en sales. Voor logies let ik op het percentage en de prijsontwikkeling, bij F&B is dat de omzetontwikkeling.”

Buffers

De rekening courant en de debiteuren- en crediteurenstand zijn eveneens belangrijke indicatoren voor De Wolff. Deze cijfers spelen ook een rol in de buffer die hij aanhoudt voor zijn hotel. De Wolff streeft ernaar om ongeveer een maand aan omzetverlies te kunnen opvangen: “Dat is op gevoel, ik heb daar geen specifieke redenering bij. Wat meespeelt is dat ik geen bank heb die in mijn nek hijgt, ik ben schuldenvrij. Dat maakt dat ik comfortabel kan ondernemen. Verder investeer ik ongeveer drie ton per jaar, dat moet er gewoon staan in januari als ik begin.”

Hüsken geeft aan dat hij wat betreft het aanhouden van een buffer wat voorzichtiger is geworden sinds de coronacrisis: “Sinds die tijd houd ik een ruimere marge aan, want je weet het nooit. Voor mij is een maand of drie aan vaste lasten een beetje de ondergrens, dan heb je ook tijd om te schakelen. Natuurlijk is het enerzijds een beetje zonde en denk je ‘daar kan ik van alles mee doen’. Maar dan zou je een kleinere buffer aan gaan houden en als er dan wat gebeurt... Het is in ieder geval zaak alles scherp in de gaten te houden, het scheelt ook dat je je seizoenspatronen kent. En het plannen van investeringen is heel belangrijk: wanneer gaat die cash eruit? Dat neem je allemaal mee in je afwegingen en je bedrijfsbeleid.”

“Gun jezelf die tijd”

Door alle operationele zaken die op dagelijkse basis de aandacht vragen, kan het voorkomen dat een hotelier of general manager het financiële overzicht kwijtraakt. Voor De Wolff is dit een essentieel onderdeel van het runnen van een hotel: “Wanneer je zelf niet financieel onderlegd bent, zorg er dan voor dat je iemand in dienst hebt die de financiële verslaglegging verzorgt. Alles begint bij het echte resultaat: wat is de omzet, wat is de inkoop, wat zijn de personeelskosten, wat zijn de overige kosten... En maak het meetbaar: je hoeft maar twaalf keer per jaar twee uur te besteden om die cijfertjes netjes naast elkaar te zetten, dus meet het consequent twaalf keer per jaar. Dat is voor elke ondernemer het ding: je wordt door de waan van de dag geleid omdat het druk is, omdat de personeelssituatie de aandacht vraagt, noem maar op... Iedereen trekt aan je, maar gun jezelf de tijd om die informatie uit je organisatie te halen."

Dit artikel maakt onderdeel uit van onze whitepaper Hotel & Financiën. Download de hele whitepaper hier.

Boomhut & tegelpad

Zowel Hüsken als De Wolff staan sinds 1998 aan het roer van hun eigen hotel. In de afgelopen 27 jaar hebben ze elk talloze beslissingen genomen die, in meer of mindere mate, invloed hebben gehad op hoe hun hotels er vandaag de dag bij staan. Over het antwoord op de vraag wat zijn beste financiële besluit is geweest, moet Hüsken even nadenken: “We hebben in 2010 een vergaderboomhut gebouwd, Kaban. Dat was in die tijd uniek voor Nederland en zelfs voor Europa. Vijftien jaar later is dat nog steeds een zeer succesvol concept: we hebben daar veel meetings en die worden goed betaald, omdat de setting echt uniek is. Qua exploitatie is dat zeer rendabel. Wat een mooi bijkomend feit was, is dat we in één keer een goede naam in de markt kregen als innovatief conferentiebedrijf. Inclusief heel veel marketing- en pr-waarde.”

Dat ogenschijnlijk kleine aanpassingen een grote financiële impact kunnen hebben, blijkt uit het antwoord van De Wolff: “Een van de eerste grote beslissingen die ik nam als directeur van Tjaarda, was verrassend eenvoudig: een tegelpad van de weg rechtstreeks naar het terras van het grand café. Daarmee nam ik de drempel voor mensen van buitenaf in één keer weg en dat heeft ervoor gezorgd dat het grand café is wat het nu is, een bedrijf met een omzet van twee miljoen euro. In die tijd was er geen geld. Het bedrijf was technisch failliet en ik kwam binnen als interim-manager om het bij een faillissement weg te trekken. Dat heb ik gedaan door een pad van twee tegels breed en zes meter lang aan te leggen, waardoor het grand café een succes werd. Dat heeft het hele bedrijf volume en uitstraling gegeven.”

Blijf op de hoogte!

Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in uw mailbox? Registreer hier voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.