De hotellerie heeft de afgelopen jaren te kampen met toenemende financiële uitdagingen. Hotels worden onder meer geconfronteerd met stijgende huur- en energiekosten en een krappe arbeidsmarkt. Dit zet marges onder druk.
Voor hotelondernemingen die onderdeel zijn van (internationale) ketens of franchiseconstructies kunnen deze uitdagingen leiden tot extra complexiteit. In zulke situaties kan het herstructureringsrecht uitkomst bieden bij het oplossen van financiële knelpunten.
In dit artikel bespreken we de structuur binnen (internationale) hotelketens en hoe zij hun financiële positie kunnen versterken en behouden. We gaan daarbij in op de rol van het herstructureringsrecht – meer specifiek de Wet Homologatie Onderhands Akkoord (ook bekend als de “WHOA”) – als een interessant instrument voor duurzame oplossingen.
De structuur van een hotelketen
Hotelondernemingen opereren doorgaans binnen een gelaagde juridische structuur, waarin meerdere rechtspersonen betrokken zijn. Deze structuur is niet alleen van belang voor de operationele organisatie, maar speelt ook een rol bij een herstructurering. Denk hierbij aan partijen zoals:
- de exploitant (meestal de franchisenemer of een managementpartij). Deze partij is verantwoordelijk voor de dagelijkse bedrijfsvoering van het hotel en sluit contracten met onder andere de franchisegever, de vastgoedeigenaar, leveranciers en personeel;
- de franchisegever, die doorgaans het (internationale) merk exploiteert en het recht verleent om de formule te gebruiken. Hij stelt eisen aan kwaliteit, merkuitstraling en bedrijfsvoering; en
- de vastgoedeigenaar, die het hotelpand in eigendom heeft en verhuurt aan de exploitant.
Voornoemde partijen zijn via verschillende contracten met elkaar verbonden, zoals management-, franchise- en huurovereenkomsten. Deze structuur stelt hotelexploitanten in staat om op grote schaal en grensoverschrijdend hun diensten te verlenen. Daarnaast hebben hotelexploitanten doorgaans ook een breed scala aan andere externe contractuele verplichtingen, zoals met financiers, leveranciers, IT-dienstverleners en personeel.
Bij een benodigde schuldherstructurering – bijvoorbeeld in het geval van een te hoge schuldenlast op korte termijn – is het van belang om deze contractuele verhoudingen goed voor ogen te hebben en te houden.
Risico’s bij zo’n structuur
De onderlinge verwevenheid en gelaagde structuur binnen een hotelketen kunnen naast voordelen, zoals merkherkenning en operationele efficiëntie, ook risico’s met zich meebrengen. Wanneer een hotelexploitant kampt met een te hoge schuldenlast, kan het gebrek aan medewerking van één of meer sleutelpartijen (zoals een franchisegever of vastgoedeigenaar) een herstructurering van de schulden aanzienlijk bemoeilijken. Bij herstructureringen buiten een formele insolventieprocedure is het vaak een uitdaging om de belangen van de diverse betrokken partijen op één lijn te krijgen. In dat geval kan de WHOA een waardevol instrument zijn om tot een werkbare oplossing te komen, waarbij de onderneming buiten faillissement kan worden gestabiliseerd.
Schulden saneren via de WHOA
De WHOA kan in dat kader fungeren als een stok achter de deur. Het vooruitzicht van de totstandkoming van een formeel WHOA-akkoord met schuldeisers en aandeelhouders buiten faillissement – dat onder wettelijke voorwaarden door de rechtbank kan worden goedgekeurd als een dwangakkoord – kan partijen ertoe bewegen om mee te werken aan een oplossing buiten faillissement. Bij een geslaagde akkoordprocedure kan een hotelexploitant die operationeel gezond is, maar kampt met een te hoge schuldenlast, via een WHOA-akkoord de financiële druk verlichten en zo zowel de exploitatie als het merk behouden.
WHOA-procedure in de praktijk
Om daadwerkelijk een (dwang)akkoord voor schuldenherstructurering te bereiken, kan binnen de WHOA gebruik worden gemaakt van verschillende instrumenten. Een belangrijk instrument is de afkoelingsperiode, die kan gelden voor maximaal acht maanden.
Gedurende dit proces blijft het bestuur van de hotelexploitant in control, in tegenstelling tot het klassieke faillissement waarbij een curator wordt benoemd. De procedure begint met een eenvoudige startverklaring bij de rechtbank, waarmee het traject formeel van start gaat. Vervolgens stelt de exploitant samen met haar adviseurs een herstructureringsakkoord op voor de betrokken schuldeisers en aandeelhouders. Hierin wordt een voorstel gedaan waarbij een bepaald percentage van de openstaande schulden wordt voldaan – en dat percentage bedraagt altijd meer dan in geval van een uitkering in faillissement. Als voldoende schuldeisers en klassen instemmen, kan de rechtbank het akkoord homologeren. Dat kan ook tegen de wil van een minderheid gebeuren, waardoor het als een dwangakkoord geldt.
Deze procedure biedt verschillende voordelen, zoals het behoud van de waarde van de onderneming van de hotelexploitant en werkgelegenheid van personeel, en de beperking van reputatieschade.
Loyalty-programma’s en internationale aspecten
Bij hotelketens spelen loyalty-programma’s en internationale merkstandaarden een grote rol in de binding met gasten en merkwaarde. Vaak is de exploitant onderdeel van een (internationale) keten met bijbehorende franchisecontracten, centrale reserveringssystemen en loyalty-programma’s. Deze elementen kunnen juridisch complex zijn, vallen soms niet automatisch onder de toepassing van de WHOA, en kunnen (deels) afhankelijk van een toepasselijk buitenlands rechtsstelsel zijn. Soms kunnen ze geraakt worden in een WHOA-akkoord, bijvoorbeeld wanneer de exploitant bestaande contractuele verplichtingen wil wijzigen of beëindigen, maar dat is niet altijd het geval. Het is dan ook nuttig om tijdig te inventariseren welke internationale afspraken bestaan en of aanvullende procedures, zoals een buitenlandse homologatie via een parallelle regeling, nodig zijn om een WHOA-akkoord in Nederland effectief te laten werken.
In tegenstelling tot franchisenemers, die vaak gebonden zijn aan internationale merkstandaarden en centrale systemen, hebben zelfstandige hotels doorgaans meer onderhandelingsvrijheid en minder contractuele beperkingen in die zin. Deze autonomie maakt het tevens mogelijk om tijdig in te grijpen en via een WHOA-akkoord de continuïteit van de onderneming te waarborgen.
Conclusie
De WHOA biedt hotelexploitanten een krachtig juridisch instrument om tijdig in te grijpen bij financiële problemen, zonder in faillissement te belanden. Juist in een sector waarin merkwaarde, exploitatiecontinuïteit en klantvertrouwen cruciaal zijn, kan een gestructureerde herstructurering via de WHOA het verschil maken. Voor zelfstandige hotels is snel handelen goed mogelijk, terwijl franchisehotels extra aandacht moeten besteden aan internationale contractuele verhoudingen. Men doet er hoe dan ook goed aan om vroegtijdig te inventariseren en juridisch strategisch te opereren, omdat dan waarde kan worden behouden en toekomstbestendigheid kan worden veiliggesteld.
Over de auteurs
Dit artikel is geschreven door Marleen Anneveld (advocaat) en Jeroen Postma (advocaat) werkzaam bij Kennedy Van der Laan. Met dank aan Joep Brandenburg voor zijn bijdrage. Heeft u vragen over dit artikel? Zij helpen u graag verder. Kijk voor informatie op https://kvdl.com/expertise-sectoren/wet-homologatie-onderhands-akkoord-whoa
