De boekaniers uit het diepe zuiden

6 mei 2015 |
De boekaniers uit het diepe zuiden<

In het WTC, in de C-toren, bevindt zich het Qbic Hotel Amsterdam. Je verwacht het niet. Nou ja, misschien wel een Qbic in Amsterdam-Zuid
(het andere staat in Londen), maar niet de groep waartoe dit hotel behoort. Niet in de Randstad. De andere hotels van La Bergère Group (LBG) staan immers allemaal in Maastricht. En toch… Het blog van de algemeen directeur getuigt van ‘on-Limburgse’ aspiraties: “Als ik naar de toekomst kijk, zie ik LBG zelfs landelijk bekend staan om haar onderscheidende hotelconcepten.”

Het imago van deze dertien jaar oude hotelgroep springt ons op de website met jeugdig elan tegemoet: ‘LBG ontwikkelt en exploiteert innovatieve hospitality-concepten’, ‘unique hotels with guts’, ‘have fun, enjoy life’, ‘tegen de stroom in’. Het boegbeeld, ofwel de website van LBG is zelfs verfraaid met een uitspraak van Steve Jobs: “It’s better to be a pirate, than to join the navy.” Nochtans oogt Rino Soeters, de 33-jarige algemeen directeur, allerminst als een piraat, zeeschuimer, kaapvaarder of boekanier. Hij denkt gewoon aan boekingen. In het jaar 2001 trad hij als GM in loondienst van Paul Rinkens (nu chief imagination officer at Qbic Hotels). Rinkens was destijds eigenaar van het designhotel La Bergère. Daar heeft Soeters tot 2007 gewerkt, totdat het hotel verkocht werd aan Eden Hotel Group. “Ik ben toen zelfstandig ondernemer geworden”, vertelt Soeters. “Paul stopte met actief hotelier zijn en Eden hoefde de naam La Bergère niet. Aangezien we veel geïnvesteerd hadden in die merknaam, wilde ik er graag mee doorgaan. De hotellerie bewoog zich, qua boekingen en presentatie, al rap van offline naar online; de merknaam La Bergère was sterk en de website had zich stevig genesteld met betrekking tot search optimalisatie en vindbaarheid. De naam zou dus een mooie kapstok zijn waaraan we allemaal unieke hotelconcepten konden ophangen.”

Onlangs heeft LBG een driekoppige directie gekregen. Welke ontwikkelingen hebben daartoe de aanzet gegeven?

“Voorheen hadden we enkel een managementteam. Ik ben de enige aandeelhouder van LBG; als zodanig maakte ik deel uit van dat team. Maar momenteel zijn we bezig met de bouw van een nieuw hotel in Maastricht. Het groepje is langzamerhand een groep geworden. De huidige directieleden waren voorheen de leden van het managementteam. Wij functioneerden in een heel platte organisatie, waarin we bij wijze van spreken meehielpen in de keuken. Het managementteam is opgeschaald naar ‘directie’. Daar is nu een nieuw laagje MT onder gekomen. Dat hebben we gedaan omdat we straks weer een exploitatie moeten gaan aansturen. Dan hebben we zes bedrijven die we managen met drie directieleden.”

Zes bedrijfjes die, volgens de website, de stempels ‘innovatief’, ‘eigenwijs’ en ‘tegen de stroom in’ hebben gekregen. Dat behoeft uitleg.

“We hebben heel bewust gekozen voor onderscheidend vermogen. Mensen vragen weleens aan me of dat ‘anders zijn’ uit pure recalcitrantie voortkomt, maar dat is het niet. LBG moet zich onderscheiden willen we überhaupt kunnen concurreren met de grote ketens, want die zijn veel beter georganiseerd, veel kapitaalkrachtiger… Zij kunnen zich, dankzij hun financiële middelen, veel beter profileren op het internet. Anderzijds vinden wij, vanuit onze kernwaarden, dat we onze medewerkers continu moeten prikkelen én dat we hen doorgroeimogelijkheden moeten bieden. We betrekken onze medewerkers daadwerkelijk bij het verzinnen van nieuwe concepten. Ten derde willen we het voor onszelf een beetje spannend houden. En uiteindelijk… Het is nu nog niet aan de orde, maar stel dat we in de toekomst gaan denken over een exit, dan kunnen we verschillende producten met elk een eigen label verkopen. Een klein merk staat echter, met het oog op financiering, zwak in de hotelwereld; vandaar dat we boven al onze concepten de ‘koepel’ LBG geplaatst hebben. Samen staan de LBG-merken sterker, wat betreft investeringen en marketing.”

Maar waarin uit zich dat tegendraadse?

“Wij zijn bijvoorbeeld als eerste groep begonnen met het principe ‘boeken is betalen’. Dat vond de markt vreemd: ‘Hoezo moet ik al betalen bij mijn reservering?’ En ook nog eens non-refundable. Toch was het een logische zet, want in de hotellerie werden de gasten, in zekere zin, benadeeld. De meeste hoteliers volharden nog steeds in iets wat ik verkeerd vind: als je een kamer boekt voor over zes maanden, betaal je de hoogste prijs, terwijl je eigenlijk de hotelier een plezier doet. Als je wacht tot op het laatste moment, beloont het hotel je met een korting voor dat getreuzel. Bij luchtvaartmaatschappijen werkt het juist andersom. Bovendien heeft LBG twee soorten marketing: interne en externe. Dat heeft te maken met de andere manier waarop we omgaan met onze medewerkers. Wij gebruiken geen termen als ‘human resources’. Wij hebben twee types gasten: de gasten die ons betalen, en de gasten - doorgaans medewerkers genoemd - die wij betalen. Doordat we een heel intensief beleid hebben ten aanzien van onze mensen, hebben we een ziektepercentage dat lager ligt dan één procent, en een verloop dat langer is dan zes jaar. Die vaste ploeg mensen bieden we doorstroommogelijkheden en we blijven coachen. Ook belangrijk: wat onze medewerkers bedenken, voeren we uit. Ooit heeft één van hen geopperd om goudvissen te verhuren aan onze gasten. Dat doen we dus. Ze zijn elke dag uitverkocht. Vaak zit het in de kleine dingen, zoals het tonen van interesse. Iedereen die bij ons incheckt, krijgt een hand, en de gastheer of gastvrouw stelt zich voor. Wij proberen een vijfsterrenbeleving te bieden voor een driesterrenprijs. Onze medewerkers maken het verschil.”

Niet alleen de medewerkers, want LBG spreekt vol lof over de toeleveranciers. Zij worden zelfs ‘local heroes’ genoemd.

“We hebben met hen inderdaad nauwe banden. Dat geldt trouwens ook voor de gemeente. Ik betrek ze proactief bij het reilen en zeilen van LBG. Ik heb nooit problemen met de gemeente om iets voor elkaar te krijgen, want we doen het samen. De leveranciers vraag ik om mee te denken. Hun visie, mits beargumenteerd, laat ik echt meewegen. Wij maken deel uit van de lokale gemeenschap. Bijna negentig procent van de Maastrichtse hotels hoort bij een keten. Tot mijn verrassing zag ik dat zij bijna allemaal hun sales gingen centraliseren, met als gevolg dat mensen uit Amsterdam - met een harde ‘g’ - in Limburg hotelkamers kwamen verkopen… LBG heeft juist geïnvesteerd in lokale salesmensen. Vier van onze mensen zijn de hele dag ‘en route’. Zij bezoeken fysiek tachtig klanten per week. Wij bezoeken ook klanten die per jaar slechts vijf tot tien kamers boeken. We hebben inmiddels tweehonderdvijftig gecontracteerde bedrijven, variërend van vijf tot vijfduizend overnachtingen per jaar. Doordat we de heel kleine klanten net zo behandelen als de heel grote, hebben we een soort ambassadeurschap om ons merk heen gekregen. Die ambassadeurs gunnen het ons, zij denken mee en dragen soms nieuwe business aan. Die ene secretaresse van een klein bedrijf kan een week later de secretaresse van een groot bedrijf zijn. En haar broer is wellicht de CEO van een nóg groter bedrijf. Iedereen die een klacht of aanmerking heeft, vertelt dat gemiddeld achtmaal door. Dus we zijn ons zeer bewust van hoe we mensen behandelen.”



Sales op de doelgroepen toegespitst; dus daarom al die verschillende merken?

“Precies. Ook de zakenman of -vrouw is tegenwoordig gecharmeerd van afwisseling. De trend van boetiekhotels heeft zich doorgezet, en tegenwoordig is daar het aspect ‘betaalbaar’ aan toegevoegd. Dat betekent onder meer dat moderne hotelgasten enkel nog willen betalen voor wat ze gebruiken. Iemand die ’s ochtends hooguit twee broodjes kaas achter de kiezen kan krijgen, wil geen 25 euro neerleggen voor een ontbijtbuffet. We zijn nu een totaal nieuw concept aan het neerzetten bij het centraal station; dat doen we samen met de stakeholders. De interieurarchitect heeft een paar ontwerpen gemaakt en daarmee zijn we naar de gemeente, de klanten en de pers gegaan. ‘Willen jullie met ons meedenken’, vroeg ik. ‘Wat is volgens jullie het hotel van de toekomst?’”

Is daar iets verrassends uitgekomen?

“Allereerst werden we opnieuw doordrongen van het besef dat mensen enkel naar een hotel komen om daar te slapen. We zetten dus een ‘economy hotel’ neer dat de beste bedden heeft die verkrijgbaar zijn. Verder een goede warme douche. Dat zijn de basiselementen. In het à la carte ontbijt komen de elementen gezond, bio en betaalbaar nadrukkelijk naar voren. Voor 3,50 euro moet je goed kunnen eten en drinken. Geen fratsen waar je eigenlijk niet voor wilt betalen. Upgrading is nergens goed voor; het gaat om oprechte dienstverlening en aandacht. LBG maakt op relatief weinig vierkante meters hotelkamers. Meer hotelkamers in één gebouw, dus meer omzet. Daardoor kan de gemiddelde kamerprijs omlaag. Het voordeel dat wij behalen, wordt als het ware teruggegeven aan de gasten.”

Allemaal Maastricht, alleen dat ene hotel - Qbic - in Amsterdam. Hoe zit dat?

“Rond de tijd dat we het oude La Bergère Hotel verkochten aan Eden, hebben Paul en ik het Qbic-concept bedacht. De crisis deed zich al een beetje voelen, en we vingen van steeds meer investeerders en financiers het geluid op dat zij hun geld liever niet meer in hotels wilden steken. Als een hotel bankroet gaat, kun je namelijk vrijwel niets meer met het gebouw. Dat gebouw leent zich alleen nog voor een ander hotel. Met die overweging in het achterhoofd keken Paul en ik naar het grote aantal kantoorpanden dat in Nederland leeg stond. Dus… Als we nou eens een mobiele hotelkamer konden bouwen: een soort caravan die je binnen de muren van kantoorpanden kunt schuiven. In onze ‘qubic’ van zeven vierkante meter zit alles: een bed, bureau, technische wand, toilet, wastafel en douche. We kunnen hem overal plaatsen, want hij wordt ter plekke opgebouwd. Het grootste onderdeel is 90 bij 200 centimeter, dus dat past door een standaard deur. Paul en ik wisten dat we van het concept Qbic een label konden maken, maar een nieuw hotellabel kun je nu eenmaal beter niet in ‘de provincie’ laten beginnen. Waar beter dan in het WTC, waar ze op zoek waren naar hotelfaciliteiten? Gaandeweg de ontwikkeling is Qbic op papier verkocht aan Golden Tulip. Doordat die keten failliet ging, werden we qua planning teruggeworpen in de tijd. Inmiddels was ook de economische crisis in volle hevigheid losgebarsten. Toen heb ik, als La Bergère Group, het Qbic-hotel in het WTC gekocht, terwijl Paul het nieuwe merk op poten ging zetten. Hij heeft in 2012 in Engeland een grote financiersclub weten te interesseren. Zij hebben in Londen een Qbic neergezet. Meer zullen volgen. LBG is in Amsterdam licentiehouder van Qbic Hotels in Londen.”

En de andere labels? Wat is de eigendomsconstructie?

“Al onze merken zijn in eigendom. Mijn holding heeft de aandelen van La Bergère Hospitality Group b.v. De omzet komt in één holding bij elkaar. Het vastgoed is gehuurd; uitgezonderd het Townhouse Designhotel. En stel je niet te veel voor van het hoofdkantoor: dat is slechts een klein pandje waar we met ons zessen zitten. In onze hotels hebben we geen frontoffice managers, wel servicedesk medewerkers. Zij hebben naast hun servicetaak een ‘subtaak’: de één is verantwoordelijk voor de inkoop, de ander voor de roosters, weer een ander voor de sollicitatiegesprekken, enzovoort. De housekeeping is uitbesteed. Ook de nachtportiers passen in het kader van outsourcing. Op ons hoofdkantoor zorgen drie medewerkers voor alle inkomende telefoongesprekken, de reserveringen, facturen, et cetera. We hebben een online marketeer in dienst, en salesmensen ‘en route’. Onze e-commerce director volgt en analyseert nauwgezet alles wat de concurrenten doen. We hadden hem al in 2003; destijds was zo’n analist vrij uniek binnen de Nederlandse hotellerie. Onze eigen IT-mensen zijn verantwoordelijk voor de websites. Voor het yield and revenue management hebben we wél een extern bedrijf ingehuurd. Zij kunnen realtime in ons systeem; dat doen ze vanuit Barcelona.“

Hoe belangrijk zijn OTA’s voor jullie?

“In Qbic Amsterdam komt ongeveer zestig procent van de reserveringen via hen binnen. In Maastricht zijn we aanzienlijk minder afhankelijk van OTA’s, dankzij onze inspanningen op het gebied van de directe sales. Bovendien krijgen we daar veel groepen binnen. Het percentage in Maastricht zal rond de dertig liggen. Wij draaien structureel overal boven de negentig procent bezetting. Anders denken en anders doen leiden tot succes. Als je durf toont, word je opgemerkt in de markt.”

Het één en ander is al ter sprake gekomen. Welke andere ‘eigenaardigheden’ hebben tot die hoge bezettingsgraad geleid?

“Voor elk nieuw concept werken we samen met net afgestudeerde interieurontwerpers en vormgevers; nooit met de gevestigde orde. Dat maakt ons interessant voor interieurbladen en lifestyle magazines. Veel lezers van die bladen nemen geen genoegen met de foto’s en komen de nieuwe ideeën met betrekking tot design bij ons ervaren. We hebben een online marketeer; we schrijven honderd blogs per jaar. We managen onze reviewsites heel actief. Daarnaast vind ik het enorm belangrijk dat de inwoners van Maastricht vaak bij ons over de vloer komen. Daarvoor organiseren wij modeshows - met gratis drankjes - spreekbeurten door een taalgenootschap, een vlaaien-award, enzovoort. De LBG-hotels moeten de huiskamers van Maastricht zijn. Veel collega’s zeggen: ‘Het kost je een hoop geld, en die mensen slapen niet eens bij je.’ Dat moge zo zijn, maar we creëren wel lokale ambassadeurs. Zij hebben familie, en een groot aantal werkt in het MKB. Als het ons lukt om die mensen ons product te laten beleven, komen we ongetwijfeld in allerlei notitieboekjes te staan. En dan hebben we nog de partnerships. Ik ben niet naar het hoofdkantoor van Auping gegaan om bedden te kopen. Zij en wij kunnen met name op het gebied van marketing elkaar versterken. De beddenfabrikant kan mijn hotels als ‘live showrooms’ gebruiken, met verschillende modellen en matrassen. Een paar minuten in een beddenzaak proefliggen en dan overhaast beslissen? Dat is niks. Bij ons kunnen potentiële klanten echt ervaren hoe het is om in een Auping-bed te slapen. Wij bezorgen ze de ultieme ‘Auping-erlebnis’. Als ze zo’n bed kopen, brengt Auping die hotelovernachting in mindering. Zoiets doen we ook met Sfinx sanitair. Onze partners sturen jaarlijks een paar honderd gasten naar onze hotels. Ambities buiten Maastricht? Ik sluit een tweede hotel in Amsterdam niet uit.”

Jason van de Veltmaete

Schrijf gratis in voor de nieuwsbrief

Twee keer per week alle hotelupdates

Overig nieuws

Amsterdam Opening
Groot feest voor toekomstige werknemers nhow Amsterdam RAI

In het eerste kwartaal van 2020 opent nhow Amsterdam RAI haar deuren. Dit spraakmakende hotel gelegen naast RAI Amsterdam beschikt over 650 kamers en is daarmee het grootste nieuwbouwhotel in de Benelux. Dit vraagt om hospitality toptalenten die een essentiële bijdrage leveren aan het verb...

Advertorial
Te veel spatwater of te koud in de inloopdouche?

Te veel spatwater of te koud in de inloopdouche? Daar heeft HÜPPE een aantal praktische oplossingen voor. Zodat de warmte beter in de doucheruimte blijft hangen en er minder water op de vloer komt. Tevens zijn de oplossingen ook toepasbaar op andere merken. Vast of beweegbaar segment voor in...

Culinair
Coperto Restobar in Zwolle is erkend met een Bib Gourmand

Chef-kok Remco Jansen en zijn brigade zijn er dolgelukkig mee: “Al sinds de opening twee jaar geleden hebben we de ambitie om op dit niveau te acteren. We konden niet gelukkiger zijn nu het is gelukt om daadwerkelijk beloond te worden met een Bib.” De nieuwe Bib Gourmand restaurantgid...

Wet- en regelgeving
Loondoorbetaling bij ziekte en re-integratie wordt duidelijker

Veel werkgevers in de horeca hebben moeite met de verplichting om het loon door te betalen van zieke werknemers. Ook zijn zij verantwoordelijk voor de re-integratie, al zijn zij zich daar vaak niet van bewust. Om werkgevers te ontzorgen, komt er per 1 januari 2020 een nieuw pakket aan maatregelen...

Hotelketens
Leonardo Boutique Hotel komt naar Nederland

Een aantal weken na de officiële opening van het eerste Leonardo Royal Hotel in Nederland, heeft Fattal Hotel Group bekend gemaakt ook het merk ‘Leonardo Boutique’ in Amsterdam te introduceren. Vanaf april 2020 zal Apollo Museumhotel Amsterdam City Centre, na een half jaar durende r...

Hotelketens Internationaal
Ruby Hotels vindt vermogende investeerder en zet in op grote groei

De Otto-familie heeft een aandeel van 25% verworven in de Ruby hotelgroep. De overname vond plaats in het kader van een kapitaalsverhoging. Ruby Hotels is in 2013 opgericht als een 'Lean Luxury hotelgroep' en exploiteert momenteel zeven Ruby hotels. Nog eens tien hotels zijn in aanbouw of wo...

Meer nieuws

Schrijf gratis in voor de nieuwsbrief

Twee keer per week alle hotelupdates

Lees Nu
Columns Sander Allegro
Nieuwsbrief ontvangen

Copyright 2019 - Uitgeverij PS

Uitgave door: