We spreken met twee van de drie oprichters en eigenaren van de jongste hotelgroepen in Nederland: Bas Tolmeijer en Francesco Monaco van European Hotel Management. Plaats van handeling: de op één na jongste telg van de EHM familie, het drie maanden geleden verworven Apollo Hotel in Amsterdam.
Het hebben van een eigen merk is niet hun hoogste goed – Tolmeijer: ‘Een eigen label spreekt van te veel eigengereidheid.’ - en een beursnotering is niet het hoogst haalbare – Monaco: ‘Het is een optie die inderdaad deel kan uitmaken van onze lange termijn visie.’ Wat ze vooral willen, de mannen van EHM, is zieke hotels beter maken. Zijn we nou in een doktersroman of in een spannend jongensboek beland?
Misschien van allebei wel een beetje, want charmant zijn de beide hoteldokters in ieder geval; eigenlijk zoals het goede hoteliers betaamt. Het beeld van het jongensboek doemt misschien wel meer op, vanwege de omgeving: het Apollo, met die wonderlijke mix van de grandeur van weleer en enkele niet te duiden toevoegingen uit latere jaren. En vanwege de sfeer, want die is al even wonderlijk. Opperbest en ontspannen, terwijl tegelijkertijd spanning in de lucht hangt, alsof ieder moment iets heel bijzonders kan gebeuren. Precies de reden waarom je zo’n boek in één ruk uit zou willen lezen…
Driekoppige directie
Een sfeer trouwens, die ook tijdens de interacties tussen de EHM-directeuren Bas Tolmeijer en Francesco Monaco merkbaar is; onmiskenbaar positief van karakter. Beiden hebben al enkele decennia in de hotelbusiness achter de rug. ‘Als wij samenwerken, gaat er geen dag voorbij zonder humor,’ geeft Tolmeijer lachend toe. ‘Dat is ook een beetje onze manier van doen, ons handelsmerk. We willen ontspannen in het leven staan. Genieten. Dat geldt trouwens ook voor Willem-Jan.’
Tolmeijer doelt op het derde directielid van EHM: Willem-Jan van den Dijssel. Minder gezichtsbepalend en minder op de voorgrond wellicht, maar wel voor de helft mede-eigenaar en volgens Tolmeijer en Monaco vooral een meesterlijke sparringpartner. Het was via een consultancyopdracht dat ze zo’n twee jaar geleden weer in contact kwamen met Van den Dijssel. Tolmeijer: ‘We kenden elkaar al langer. In het verleden zaten we met onze hotels naast elkaar, of tegenover elkaar. Willem-Jan bij NH en ik bij Scandic.’
De heren besloten hun kennis en ervaring te bundelen; European Hotel Management werd een feit.
Het bedrijf is voor de helft eigendom van Van den Dijssel en voor de helft van Trust, het vijf jaar geleden door Tolmeijer en Monaco opgerichte management & consultancybedrijf dat zich – wars van bureaucratie – puur en alleen richt op de hotellerie. Een zienswijze die ze trouwens onverminderd ook voor EHM laten gelden. Het succes van EHM zit hem volgens de directeuren in de eenvoud. ‘We maken eenvoudige deals met eigenaren en personeel,’ verduidelijkt Tolmeijer. ‘We zoeken altijd naar eenvoudige oplossingen en streven ernaar alles zo simpel en overzichtelijk mogelijk te houden.’
Bierviltje
Naar eigen zeggen richt EHM zich het liefst op de overname van noodlijdende papa-en-mamahotels; met een omzet van twee tot drie miljoen; als koopobject te groot voor particulieren en te klein voor de ketens. De projecten worden alleen aangenomen op basis van rekensommen. Niks gaat op gevoel. Wel op inzicht en ervaring trouwens. EHM neemt over wat niet loopt, zolang het maar hotelgerelateerd is.
Van de tien potentiële overnamekandidaten gaan ze met vier serieus in gesprek, en daarvan gaat er uiteindelijk een door. De rekenmodule die ze hebben ontwikkeld, geeft ze de mogelijkheid om tot op afdelingsniveau de zwakke punten eruit te halen. Inmiddels hebben ze zoveel ervaring dat ze bij wijze van spreken op de achterkant van een bierviltje kunnen uitrekenen of een project al dan niet rendabel zal zijn. Tolmeijer: ‘En dan zitten we er niet ver vanaf! We hebben dat op z’n minst al honderd keer gedaan.’
Monaco: ‘Waarom loopt een hotel niet? Omdat er iets niet klopt. Het personeel niet, de strategie niet, of het product niet. Meestal is het trouwens een combinatie van die drie. Bij het personeel gaat het eigenlijk nooit over de kwaliteit. Er zijn veel goede personeelsleden. Alleen is het potentieel er niet uitgehaald. Ze worden beknopt, ze krijgen niet de vrijheid om zich te ontwikkelen. De directeuren wisselen we meestal gelijk in. Als je de seniormanagers laat zitten gaat de cultuuromslag te langzaam. In Thermae 2OOO bijvoorbeeld is veel jong talent doorgestoomd. Dat zie je dan helemaal opbloeien.’
Punten sparen
Alles wat aan mogelijke projecten in de pijplijn zat, werd de afgelopen twee jaar in rap tempo binnengehaald. Het voorlopige resultaat is een groep van acht hotels met een omzet van 33,4 miljoen euro over 2006 (het eerste volle boekjaar). Op 1 december werd de nieuwste overname bekrachtigd: die van het Bilderberg Hotel in Vinkeveen. Net als het Apollo wordt ook dit hotel een Golden Tulip.
Een portfolio van acht hotels dus, waarvan twee Golden Tulip, twee Mercure en één Best Western. En dan zijn er ook nog het onafhankelijke Thermae 2OOO en Dikke van Dale Sluis. Hoe zit dat nu eigenlijk, met die ketens? Willen ze niet liever een eigen merk? ‘Je kunt pas een eigen merk beginnen als je een kritische massa hebt,’ zegt Monaco. ‘Wat staat er op de gevel op het moment dat je een hotel overneemt? Soms is er sprake van langlopende contracten. Soms moet je gewoon rekening houden met de perceptie van je gasten: een nieuwe naam brengt nieuwe verwachtingen met zich mee. Dan zul je er eerst voor moeten zorgen dat je die waar kunt maken.
Doordat onze hotels tot verschillende franchiseformules behoren, kunnen we wel in alle keukens kijken,’ voegt hij eraan toe. En Thermae 2OOO? Ja, dat is al het bekendste wellnesscentrum van Nederland, en is eigenlijk al een brand op zich. Maar wat interesseert het de consument welke organisatie achter een hotel zit? Apollo is bijvoorbeeld lokaal een heel sterk merk; Golden Tulip is dat internationaal en daarmee haal je ook de internationale gasten naar je toe – middels het reserveringssysteem, de spaarsystemen, de loyaliteit...’
Nieuwbouw
Het hotel in Almere is een vreemde eend in de bijt. Niks noodlijdend papa-en-mamahotel, maar gewoon nieuwbouw: 117 kamers met grand-café en zalen, hartje-stad. Geplande opening: begin 2008. ‘Onze voorkeur gaat inderdaad uit naar bestaande hotels’, zegt Tolmeijer, ‘maar dit project klopt gewoon van alle kanten. We hadden al eerder ervaring met nieuwbouwprojecten, maar dat was toen we nog niet voor onszelf werkten. Een nieuwbouwproject in onze portfolio moet kunnen. Zolang alles maar in de juiste verhoudingen blijft, want met zo'n nieuwbouwhotel schrijf je eerst een tijd rode cijfers.’
Volgens beide mannen is EHM goed in 'operational excellence'. Door het kopen van de hotels, en daarmee de stenen inclusief de exploitatie. Door te huren; waarmee ze verantwoordelijk worden voor de exploitatie én het personeel. Of door alleen het management op zich te nemen, onderwijl gebruikmakend van een franchisenaam. Hoe dan ook: de verantwoordelijkheid voor de exploitatie komt altijd voor hun rekening. Een groot deel van het succes is te danken aan de structuur van het bedrijf. Er gebeurt weinig in eigen beheer. De administratie niet, en ook IT en schoonmaak worden uitbesteed. Kantoorkosten zijn er amper; ze werken het liefst op locatie. Tolmeijer, gekscherend: ‘Het hoofdkantoor van EHM is vijftien centimeter hoog en dertig diep. Het Is de postbus.’
Benchmarken
Stoffers zei kortgeleden het Hilton vaarwel om bij EHM te gaan werken. Een van zijn eerste taken was het opzetten van verschillende benchmarkprogramma’s op het intranet van EHM. Ze zijn bedoeld om de afdelingshoofden in staat te stellen zich verder te professionaliseren. ‘De programma’s zijn hun tijd ver vooruit,’ licht Tolmeijer toe. ‘In één oogopslag zie je van elk hotel en van elke afdeling hoeveel omzet ze per uur hebben gedraaid. Chef-koks bijvoorbeeld... Die hebben jarenlang moeten focussen op kwalitatief hoogwaardig koken. Wij leren ze nu hoe ze ook moeten letten op food-cost, op personeelskosten, op productiviteit. Dat gaat zover als het onderlinge vergelijk van omzet per uur. Tussen gelijkwaardige keukens natuurlijk.’
Monaco: ‘De benchmarkprogramma’s zorgen ervoor dat iedereen van elkaar kan leren, zonder dat daar een duur hoofdkantoor tussen zit waarin ook nog eens vele uren rapportagewerk moet worden gestoken.’
De directeuren zijn er trots op dat hun managers zich slechts vijf procent van hun tijd bezig houden met het samenstellen van rapportages voor het hoofdkantoor. Volgens beiden is een manager bij een grote keten daar wel twintig procent van zijn tijd mee kwijt. Zetbazen of marionetten, zo noemen ze hotelmanagers die namens de grote ketens aan het werk zijn. Monaco legt uit waarom ze het zo belangrijk vinden dat hun mensen het naar de zin hebben. ‘Uit eigen ervaring weten we hoe belangrijk het is om werk en privé in balans te hebben. Ontevreden personeel is funest voor de uitstraling van je hotel. Daarom laten we via tevreden.nl niet alleen de kwaliteitsbeleving van onze gasten meten, maar ook dat van het personeel.’
Fusiepartner
De omzetprognose voor 2007 ligt op 45 miljoen. EHM verwacht deze groei deels te realiseren door autonome omzetgroei, en deels ook door nieuwe overnames. Met vier á vijf nieuwe overnames willen ze circa twintig procent extra omzetgroei genereren. Het plan is om, als de groep uit zo’n vijftien hotels bestaat, op zoek te gaan naar een fusiepartner. Een simpele rekensom leert dat dat over anderhalf, twee jaar al het geval kan zijn.
We hebben hier dus te maken met een drietal buitengewoon autonome jongens, die uiteindelijk toch voor een fusie blijken te gaan. Financieel strateeg Tolmeijer legt uit waarom: ‘We hebben liever minder aandelen van een groot geheel, dan veel aandelen van een kleiner geheel. Dat is leuker en financieel veel aantrekkelijker.’ En over het hoe zegt hij: ‘We kunnen natuurlijk gebruik maken van een aandeelhouder die strategische meesterzetten kan doen. Het is ons trouwens niet te doen om het snelle "cashen". We zijn toch hoteliers in hart en nieren; het gaat ons ook om de lange termijn. We willen een mooie portfolio opbouwen.’
Toekomstplannen
Gaan ze naar de beurs gaan als het zover is? Monaco: ‘Dat sluiten we niet uit. Het is een optie die inderdaad deel kan uitmaken van onze lange termijn visie. Wat belangrijk is, is dat de deal altijd moet kloppen. Daarbij maakt het niet uit of je één hotel of een groep overneemt.’
En hoe zit het met de internationale aspiraties? ‘Zolang het maar binnen de eigen keuzes van de personen past,’ zegt Tolmeijer. ‘En als je het dan doet, dan je moet ervoor zorgen dat je de juiste mensen op die plekken zet. Voorlopig zijn we nog wel een paar jaar in Nederland en België zoet. Voor een buitenlands avontuur hebben we de massa nog niet. Maar naar de toekomst wordt niets uitgesloten!
European Hotel Management
Golden Tulip Vinkeveen
Golden Tulip Apollo Amsterdam
Mercure Hotel Lelystad
Mercure Hotel Breda
Dikke van Dale Sluis
Thermae 2000 Valkenburg
Hotel Almere Almere
Best Western Hotel Utrecht
Fotografie: NFP Photograpy
HM302006
