Visie van Deloitte op de hotelsector

De laatste twintig jaar is de horecasector ingrijpend veranderd door de opkomst van Online Travel Agencies (OTA’s). Nu Google zich daar
onlangs heeft bijgevoegd, mogen we ervan uitgaan dat het overgangsproces nog lang niet voorbij is.

*Google als nieuwe toetreder*
Bedrijven als Booking.com en Expedia waren de eerste ‘disruptors’. Zij werden in 2008 gevolgd door Airbnb, een website voor uitwisseling van privéwoningen, en in 2010 door TravelBird, een online specialist in dagelijkse reisaanbiedingen. Airbnb gedijt goed bij de deeleconomie: in 2014 waren er wereldwijd meer dan 10 miljoen boekingen voor een van de 800.000 woningen die in hun bestand zijn opgenomen. De one-stop shop TravelBird probeert het besluitvormingsproces voor reizigers te vereenvoudigen: in slechts vijf jaar tijd hebben al 2,5 miljoen reizigers gebruikgemaakt van de diensten van TravelBird. Onlangs is ook Google toegetreden tot de OTA markt. Google biedt klanten de mogelijkheid kamers te boeken binnen de Google-omgeving en te betalen met Google Wallet. Hoewel vooral de OTA’s een aanzienlijk effect hebben op de resultaten van de hotelindustrie, zijn er steeds meer tekenen dat ook de deeleconomie invloed gaat krijgen.

*In dit artikel zet Deloitte haar visie uiteen over het effect van deze nieuwkomers op de sector. Op basis van gesprekken met deskundigen uit de hotelindustrie kijken we naar mogelijke acties die kunnen worden ondernomen. Ook zetten we uiteen waarom wij denken dat hotels hun eigen coöperatie moeten opzetten en moeten gaan experimenteren met de Lean Startup-methode.*

*Het succesverhaal van de nieuwkomers*
Nieuwkomers hebben hun marktaandeel te danken aan drie factoren: het voordeel van de 'first mover', bereik en de klantenervaring. Ten eerste hebben hotels naar aanleiding van een afname van het aantal boekingen in de tweede helft van de jaren negentig alle mogelijkheden aangegrepen om het aantal klanten toe te laten nemen. Dit heeft ertoe geleid dat OTA’s bijna het gehele online kanaal controleren en hun marktaandeel snel zagen toenemen. Tegen de tijd dat grote internationale hotelketens inzagen hoe verstorend de OTA’s waren en welke dreiging ervan uitging voor de hotelindustrie, konden zij zich er niet meer van losmaken. Ze waren afhankelijk geworden van de commerciële activiteiten die OTA’s voortbrachten. Ten tweede bieden de grote spelers hotelkamers in bijna elke bestemming ter wereld: dit 'bereik' geeft hen een concurrentievoordeel ten opzichte van hotelketens.
Een derde bepalende factor was de klantenervaring die werd geboden door de websites van OTA’s: gebruiksvriendelijk en klantgericht. *De bedrijfswebsites van hotelketens lagen, en liggen nog steeds, ver achter.*

*Impact OTA's neemt toe*
OTA’s concentreerden zich primair op de vrijetijdsindustrie; zakenreizen werden doorgaans geboekt door gecontracteerde reisorganisaties. Momenteel trekken de OTA’s echter ook zakelijke klanten aan, waardoor hun impact op de hotelindustrie alleen maar toeneemt. Het groeiende marktaandeel van OTA’s heeft geresulteerd in een afname van de winstmarge in de sector. Maar omdat boeken steeds makkelijker wordt, bieden OTA’s de sector ook mogelijkheden: het heeft de hotelmarkt doen groeien.

*Centralisatie van IT-systemen*
Airbnb kwam op de markt met een zelf gecreëerd bedrijfsmodel op basis van de nieuwe trend van de deeleconomie. In plaats van ze te bezitten, kopen mensen diensten wanneer ze deze daadwerkelijk nodig hebben. De mondiale markt van de deeleconomie werd in 2013 geschat op USD 26 miljard en groeit nog steeds. We mogen derhalve concluderen dat deeleconomiebedrijven wereldwijd de traditionele industrieën beginnen te verstoren. Dat was ook wat Airbnb als 'first mover' deed, door wereldwijd toegang te bieden tot privéwoningen. De kracht van dit bedrijfsmodel is gelegen in het vertrouwen dat wordt gewekt door de beoordelingen en de identiteitskoppelingen via sociale media, een gebruiksvriendelijke interface en de schaalbaarheid. Het belangrijkste is dat Airbnb het concurrentievoordeel heeft dat alle systemen zijn gecentraliseerd. Hierdoor kunnen zij de resultaten analyseren en de klantenervaring per direct verbeteren. Veel hotels werken momenteel aan de centralisatie van hun IT-systemen. Een aantal grote hotelketens zal deze fase binnen één of twee jaar afronden.

*TravelBird*
In 2010 trad de Nederlandse nieuwkomer TravelBird toe tot de markt. Het bedrijf heeft een continue groei ondergaan met een simpel bedrijfsmodel dat bestaat uit het dagelijks aanbieden van 6 nieuwe vakantiepakketten en diverse vakantieaanbiedingen in thematische categorieën (stedentrips, zon en gezin). TravelBird biedt geheel verzorgde reizen, met inbegrip van (meerdere) hotels, vliegtickets en mogelijk ook avondeten en activiteiten zoals museumbezoek of rondleidingen. Het belangrijkste onderscheidende element van TravelBirds is dat ze inspiratie bieden aan reizigers die nog niet precies weten waar ze naartoe willen gaan. Dit gaat uit van de zienswijze dat klanten geen behoefte hebben aan de grote hoeveelheid keuzes die (traditionele) reisbureaus bieden. Klanten willen juist geïnspireerd worden en hun vakantie boeken in een aantal simpele stappen, zodat ze zich volledig kunnen richten op het genieten van hun vakantie. TravelBird richt zich primair op vrijetijdsreizen, ofwel business-to-consumers, en wordt in deze fase daarom niet gezien als een bedreiging voor hotels.

*Lean Startup*
De indrukwekkende groei van deze nieuwkomers in maar een paar jaar, is ook door nog een andere factor beïnvloed. Booking, Airbnb en TravelBird hebben stuk voor stuk gebruikgemaakt van de Lean Startup-methode om hun activiteiten kracht bij te zetten.

Voordat Airbnb werd gevestigd, hebben de oprichters eerst een ‘Minimum Viable Product’ (MVP) in het leven geroepen om hun ideeën te toetsen. Toen er in San Francisco een conferentie werd gehouden en de meeste hotels waren volgeboekt, hebben de oprichters foto's van hun eigen appartement in San Francisco op de website gezet en mensen uitgenodigd daar te verblijven. Het appartement was al snel volgeboekt. Kennelijk zijn mensen bereid om te betalen voor een verblijfplaats met luchtbedden en een zelfbereid ontbijt. De MVP droeg bij aan validatie van deze markt en liet zien dat mensen bereid waren deze dienst af te nemen. Dit heeft al met al geleid tot een geschatte omzet van USD 423 miljoen in 2014.

*A/B-testing*
Bovendien maakte Airbnb gebruik van A/B-testing om gedurende het gehele productontwikkelingsproces te leren en beslissingen te nemen. Een A/B test is een experiment waarbij twee groepen klanten verschillende versies (A en B) van het product krijgen aangeboden. Hoe de beide klantgroepen reageren laat zien wat het effect is van product versie A of B. Airbnb heeft deze methode gebruikt om de verschillende opzet van prijsfilters en websiteontwerpen te testen. Zo kon worden gekeken welke daarvan tot het grootste aantal boekingen leidde. Eén van de dingen die bijvoorbeeld bleek is dat een foto van de huidige bewoners andere mensen aanmoedigt hun eigen appartement te verhuren. Ook weet Airbnb de angst onder klanten dat een appartement niet voldoet aan de verwachtingen op basis van de foto's, voor een deel weg te nemen door gebruikers aan te moedigen de foto's op de website te verifiëren.

*Nieuwkomers in de ogen van hotelketens*
Volgens deskundigen van de hotelindustrie ondersteunen hotelketens juist de komst van nieuwe spelers. Ondanks de historie van OTA’s die de markt betreden en een deel van de activiteit overnemen, levert de komst van de nieuwkomers ook meer reizen op voor de sector. Bovendien zijn de nieuwkomers meer gericht op vrijetijdsreizigers dan op zakelijke reizigers. Ze vormen daarom minder een bedreiging voor de op het zakenleven gerichte hotelgroepen. Dat neemt niet weg dat innovatie van belang is voor hotels, te meer omdat ze over het algemeen achterlopen op de innovatieve startups. Voor hotelketens is het verder van belang om de waarde van het merk te benadrukken en hun waardepropositie te verdedigen.

*Invloed Airbnb nihil*
Uit onderzoek van Crédit Suisse in New York City blijkt dat hotelexploitanten steeds vaker opkomende bedrijven als Airbnb noemen als factor waardoor de prijzen onder druk komen te staan. Daarbij gaat het echter vooral om hotelexploitanten op locaties met boutique hotels. Deskundigen in de branche geloven dat de invloed van nieuwkomers als Airbnb en Wimdu op de bezettingsgraad van hotels of de opbrengsten per beschikbare kamer beperkt of zelfs nihil is. Naar alle waarschijnlijkheid zijn het vooral de jeugdherbergen en de goedkopere hotels die eronder te lijden hebben. Een van de hoteldeskundigen verwoordt het als volgt: “Mensen die reserveringen maken via Airbnb, zijn doorgaans op zoek naar een specifieke ervaring voor een specifieke gelegenheid (vakantie). Daarom kan ik daar geen bedreiging in zien voor onze hotelketen. Zij hebben als concurrentievoordeel dat ze flexibel zijn en ze kunnen data-analyse toepassen dankzij hun centrale systeem. Hotelketens verzamelen het merendeel van hun klantengegevens door middel van enquêtes. Alleen op een hoger niveau worden de gegevens over de verschillende systemen uitgewisseld. De nieuwkomers doen dagelijks onderzoek om hun producten en diensten te verbeteren.”

*Hotelketens worden weerhouden van innovatie*
Door de hoge kosten van verandering en risicobewust gedrag worden hotelketens weerhouden van innovatie, al wordt er ook bij hen geïnnoveerd. Een aantal hotelketens houdt de startersmarkt nauwlettend bij en gaat ook samenwerking aan om innovatie te stimuleren tegen zo min mogelijk kosten. Starwood is bijvoorbeeld een samenwerking begonnen met Savioke, producent van robotbutlers.

*Waarde van hotelmerk afgenomen*
Voor hotels is het vooral belangrijk dat zij hun waardepropositie verdedigen. Door de komst van OTA’s en reviewsites zoals Tripadvisor is de waarde van het merk van hotels afgenomen. De klant is steeds slimmer geworden en begrijpt dat er wereldwijd verschillen bestaan, ook al verblijft men vaak in een hotel van dezelfde keten. Beoordelingswebsites bieden essentiële informatie aan klanten over waar ze kunnen overnachten. Daarbij is het merk van het hotel niet langer van belang voor de klanten.. Ook heeft het boekingskanaal van het hotel aan waarde ingeboet als gevolg van het grotere bereik van OTA’s, die ook nog eens een betere klantenervaring bieden. Daarom proberen hotelketens hun merknaam te verbeteren en een exclusieve klantenervaring te bieden als mensen direct boeken. Dit is weer een concurrentievoordeel dat nieuwkomers als Airbnb en TravelBird niet kunnen bieden.

*De visie van Deloitte*
Door het snelle tempo waarin nieuwe technologieën opkomen, staat de hotelindustrie voor een aantal uitdagingen. Op het moment is de grootste uitdaging hoe hotels moeten omgaan met de toenemende macht van OTA’s. Met name nu het machtige Google zich ook op deze markt begeeft. Naarmate OTA’s hun positie consolideren, neemt ook hun koopkracht toe en worden hotels nog meer onder druk gezet.

*Hotels moeten krachten bundelen*
Hotels zullen daarom nu moeten reageren, de krachten bundelen en een gemeenschappelijk online reserveringsplatform lanceren. Op overige markten waar de tussenpersonen de markt beheersen en de leveranciers gefragmenteerd waren, zijn er vergelijkbare samenwerkingsverbanden geïntroduceerd. Hotels moeten zorgen dat ze minder afhankelijk worden van OTA’s, ook al brengt dit kosten en inspanningen met zich mee. Door deze afhankelijkheid kunnen OTA’s in feite de prijsniveaus bepalen, hetgeen een negatief effect heeft op de winstmarges van hotels. De financieel directeur van Expedia heeft eerder dit jaar een mondiaal plan aangekondigd om overnames te willen doen, investeren en consolideren. De overnamen van Travelocity en Orbitz geven aan dat Expedia de daad bij het woord voegt. *Volgens Forbes krijgt Expedia door de overname van Orbitz een marktaandeel van ruim 70% van de online reisboekingen in de VS.* Door een samenwerking op te zetten tussen afzonderlijke hotels en hotelketens die schaal kunnen bieden, krijgt het samenwerkingsverband (d.w.z. de hoteleigenaars) vat op de prijzen. Dit kan naar onze mening de hotels een alternatieve manier bieden om in de huidige bedrijfsomgeving te concurreren.

*Investeren in innovatie noodzakelijk*
Hotels hebben lang hun capaciteiten volledig ingezet voor het optimaliseren van hun bedrijfsprocessen. Het wordt nu echter tijd om te investeren in innovatie, om alternatieve strategische richtingen te onderzoeken en om te zorgen voor differentiatie door middel van merknamen en klantenervaringen. Hoewel differentiatie tussen hotels uiteindelijk een proces van onderlinge concurrentie is, is het van belang dat de branche zich beschermt tegen nieuwkomers als Airbnb. Aan de hand van de Lean Startup-methode zou elke hotelketen tegen relatief lage kosten innovatieve en exclusieve producten en diensten kunnen creëren. Deze methode zorgt er enerzijds voor dat men beter de juiste keuzes kan maken, waardoor er een gedistingeerdere klantenervaring kan worden gecreëerd. Maar belangrijker nog is dat bedrijven zich hierdoor beter kunnen voorbereiden op de snel naderende toekomst.

*Marktomstandigheden vergen moed*
Er is moed nodig om te experimenteren met verschillende producten en diensten en tegelijk oog te houden voor het grotere geheel, maar dit wordt nu eenmaal vereist door de marktomstandigheden. Een manier om dit te doen is door partnerschappen aan te gaan. Samenwerken en het monitoren van de ontwikkelingen bij startende ondernemingen is een grote stap voorwaarts. Een goed voorbeeld van een dergelijke samenwerking is het partnerschap tussen Starwood en Savioke, een Californische startende onderneming die wordt gesteund door Google Ventures. Zij hebben een experiment opgezet met de Botlr, een robotbutler.

De hotelsector verandert in hoog tempo en hotels moeten daarbij aanklampen. Hotels zullen innovatiever moeten worden, willen ze hun winstgevendheid terugwinnen. Het opzetten van een samenwerkingsverbanden tussen hotels, het omarmen van de Lean Startup-methode en het aangaan van partnerschappen met startende ondernemingen zijn effectieve manieren om dit te bereiken.

~Auteurs: Bram Lentz en Willem Obermann, Deloitte~