Nieuwe tijden vragen om nieuw leiderschap. Ook in de hotellerie. Met transitie als rode draad in deze speciale uitgave van Hospitality Management, is het vraagstuk wat voor leider je wilt zijn, onvermijdelijk. Om de hotelbranche naar een duurzame toekomst te brengen is transitie in leiderschap noodzakelijk.
Dat een grootschalig hotel vaak een groot en hoog gebouw is, kan bijna geen toeval zijn. De verticale manier van leidinggeven past al decennia bij de branche. Het geeft structuur en duidelijkheid. Taken en opdrachten worden van boven naar beneden doorgevoerd en verantwoordelijkheden worden van beneden naar boven afgedragen, met de hoteldirecteur of general manager als absolute eindverantwoordelijke.
De afgelopen jaren is in Nederland een ontwikkeling gaande waarin deze institutionele vorm van leiderschap een tegenhanger krijgt. Die nieuwe vorm van leiderschap heet ‘Dienend Leiderschap’. Een vorm van leiderschap waarin volledige wederkerigheid de sleutel tot succes is. Waar vanuit de leider de vraag ‘wat kan ik voor jou betekenen’ centraal staat richting de mensen in de organisatie en waarmee met die houding (het is geen concept) de leider uiteindelijk ook zichzelf dient.
Wat dienend leiderschap is, hoe die transitie vormgegeven kan worden en of het past in een wereld die voor een deel nog wordt gedomineerd door mannen in grijze pakken, KPI’s en strakke hiërarchie, bespreken experts op het gebied van leiderschap en ontwikkeling: Roek Lips (rechts op de opningsfoto), Viona Terleth en Morten Hjort. Zij nemen deel aan het rondetafelgesprek zonder fysieke tafel. Het gesprek wordt begeleid door de gasthoofdredacteuren Githa en Boudewijn van Vilsteren.
.png)
De reden om juist dit onderwerp aan te snijden is de waarde die de gasthoofdredacteuren hechten aan dienend leiderschap. De houding die ze elf jaar geleden zelf aannamen, toen de exploitatie van Landgoed De Wilmersberg werd overgenomen, past naadloos bij de waarden die horen bij dienend leiderschap. Door een ander te helpen, help je de organisatie (en dus jezelf) verder.
Optimale vorm
Het traditionele beeld van de leider die voor de troepen uitloopt en alle verantwoordelijkheden pakt en delegeert is het beeld waar volgens Terleth veel leiders in de hotellerie ‘last’ van hebben, of zich niet eens bewust van zijn. “Dienend leiderschap is in mijn ogen de leider die voor de troepen staat en volledig in dienst staat van de personen waarmee hij of zij werkt. In eerste instantie is het van belang dat het team zich prettig voelt en secundair daaraan is het resultaat dat behaald kan worden. Ik ben ervan overtuigd dat als je de persoon boven het resultaat plaatst, de persoon groeit en daarmee ook het resultaat positiever uitvalt. En juist daar ligt denk ik de uitdaging binnen de hotellerie. De branche is een resultaatgerichte industrie en de hoteldirecteur die KPI’s durft los te laten omwille de ontwikkeling van zijn of haar medewerkers moet dappere keuzes maken. Wat gebeurt er in een organisatie met het resultaat als je de KPI’s loslaat en het werkgeluk van de medewerkers gaat meten en proberen te verbeteren?”
Volledige wederkerigheid is volgens Lips dé sleutel tot succes richting dienend leiderschap. “Dienend leiderschap wordt nog wel eens neergezet als een concept. Voor mij is het geen concept, maar een houding die van binnenuit komt. Het is het dienen van de ander, en daarmee ook het dienen van jezelf. Dat is essentieel. Je dient andere mensen door in die volledige wederkerigheid ook jezelf te dienen.”
Wie als leider de vraag centraal stelt: ‘wat kan ik voor jou doen?’ zal die investering terugkrijgen in vorm van gedreven, toegewijde en gelukkige medewerkers. Terwijl deze horizontale aanpak van leiderschap perfect past in tijden van voorspoed en ontwikkeling is het de vraag wat er gebeurt op het moment dat de organisatie in zwaarder vaarwater terechtkomt. “Het is een Pavlov reactie van mensen om in tijden van crisis naar de leider te kijken en om sturing te vragen. En voor een leider is het van belang om een crisis mee te maken om tot verandering in leiderschap te komen. Op het moment dat oude antwoorden niet meer voldoen aan huidige vraagstukken, is er sprake van een crisis. Van daaruit kan de transitie naar een nieuwe vorm van leiderschap geboren worden.”
Hét handboek ‘Zo word ik een dienend leider’ bestaat niet. Die ontwikkeling dient van binnenuit gemaakt te worden en is een ‘on-going-proces’. Voor een industrie die graag direct aan de slag gaat om een probleem op te lossen of taak uit te voeren, een moeilijk te implementeren model. Terleth lacht en voegt toe. “De structuren in de hotellerie zijn zo ingericht dat alles het resultaat dient. Dienend leiderschap vraagt om cultuurveranderingen binnen de branche. Zet je de tevredenheid van de medewerkers op één, om vanuit het geluk van de medewerkers het geluk van de gasten te bepalen? Dat is een mooi vraagstuk.”
Een van de gevaren en valkuilen van het dienend leiderschap is dat de leider te veel in de handen legt van de mensen waarmee hij of zij werkt. Het woord ‘wederkerigheid’, waar ook volgens Hjort de sleutel ligt in dienend leiderschap, dient dan ook bewaakt te worden. “Je kan als leider ook te veel geven. Dienend leiderschap is niet per se ‘doen wat goed voelt’. In momenten van crisis, op het moment dat oude antwoorden geen antwoorden meer geven op huidige vraagstukken, is het zaak om twee dingen te doen. Aan de ene kant moet je kunnen observeren wat je aantreft. Dat is de vrouwelijke beweging binnen leiderschap; daadwerkelijk zien wat er gebeurt, zonder daar direct op te handelen. Daarna komt het mannelijke aspect van leiderschap aan de orde waarin bepaald wordt wat het antwoord is op de situatie die je aantreft. Met een te snel antwoord ga je met hagel schieten, maar je kan als leider ook niet te lang geen beslissingen nemen. Dat is een moeilijk dilemma. Leiderschap is antwoord geven voorbij je eerste reactie en daarmee moet je eerst je reacties leren kennen en het ongemak ervaren om daar een tijd lang mee rond te lopen.”
Gezonde verticaliteit
Leiderschap is volgens Hjort het koesteren van een gezonde verticale verstandhouding in de organisatie. “En op dat aspect is het heel erg zoeken”, valt Lips op. Als er iets in transitie is, is dat het fenomeen autoriteit. Het oude idee dat een leider zegt dat het op zijn manier gaat gebeuren is volstrekt verdwenen. Maar hoe het nieuwe leiderschap eruit gaat zien is nog onbekend. Een interessant vraagstuk, vooral voor de jongeren. Ik was bij een bijeenkomst van een gemeente in Nederland. Daar zaten vooral veel grijze mannen in grijze pakken en een aantal vrouwen boven de veertig. Er zat welgeteld één millennial, een meisje. We bespraken het fenomeen autoriteit en ik merkte dat ze wat onrustig werd. Ik vroeg haar naar haar idee over autoriteit en leiderschap en ze zei: “Millennials kijken wat meewarig – en dat woord raakte mij – naar de oudere mensen en hoe zij invulling geven aan leiderschap, ik zit daar exact tussenin en er komt een generatie aan (genZ, red.) die helemaal niets heeft met de oude manier van leidinggeven. Het is de vraag hoe we daar antwoord op gaan geven.”
Dat antwoord voor die specifieke groep is een heet hangijzer binnen veel organisaties die worden geleid en gedragen door millennials, merkt Terleth op. Zij begeleidt een scale-up met het vraagstuk ‘hoe geven we leiding aan onze eigen generatie?’ “In dit bedrijf werken alleen maar millennials en de drie founders zijn ook nog eens millennial. Het bedrijf startte met de filosofie ‘we zijn allemaal gelijk’. Nu het bedrijf in een volgende fase komt – het bedrijf groeit snel – komen ze erachter dat een volledig horizontale manier van leidinggeven, niet meer volledig past. De oprichters willen geen ‘topdown-organisatie’ terwijl het tegelijkertijd wel noodzakelijk is om een duurzame groei naar de toekomst te kunnen realiseren. We zijn met de drie eigenaren een traject ingegaan waarin we bij hen de vraag leggen: wat voor leider wil je zijn en hoe past dat bij de bedrijfsfilosofie?”
Morten Hjort ziet dat veel bedrijven starten met de filosofie om de verticaliteit eruit te halen, om er vervolgens achter te komen dat het wel degelijk noodzakelijk is. “Het ligt in de structuur van het leven dat er verticaliteit is. Kijk alleen naar de relatie tussen ouders en kinderen. Hoe een gezonde verticaliteit in het bedrijfsleven past, is de actuele vraag. De leider die naar zijn mensen toe de vraag stelt ‘hoe kan ik jouw autonomie dienen?’ zorgt ervoor dat de leider een andere plek inneemt. Het is een totaal ander manier van benaderen.”
Feminien vs. Masculien
Hoe ziet de verdeling tussen masculien en feminien leiderschap eruit in een ideale wereld? Om op die vraag antwoord te geven is het eerst van belang om deze twee vormen van leiderschap te duiden. Want het is niet zo dat vrouwelijke leiders per definitie veel feminiene leiderschapskwaliteiten bezitten. “Sterker nog, ik denk dat veel vrouwelijke leiders op hun plek zitten, omdat ze zich veel masculiene aspecten hebben aangeleerd”, ziet Lips.
Kenmerken die passen bij feminiene leiderschapskwaliteiten zijn het vertrouwen op eigen intuïtie, een hoge vorm van omgevingsbewustzijn, het vermogen om te verbinden en uitstekende communicatieve vaardigheden, in combinatie met het vermogen om goed te kunnen multitasken. Bij masculien leiderschap staan de prestatiegerichte kwaliteiten in combinatie met een hoge vorm van slagvaardigheid centraal. Vaak gestoeld op een heldere taakverdeling en hiërarchische structuur. “De kunst is om de masculiene en feminiene aspecten in balans te krijgen. Veel mannelijke leiders geven aan hun feminiene leiderschapskwaliteiten goed te hebben ontwikkeld. Ik zet daar mijn vraagtekens bij”, vertelt Lips. “Net als het feit dat we niet door moeten slaan in die ontwikkeling. Als je bij de neuroloog zit, moet je niet drie keer de vraag krijgen hoe het nou echt met je gaat, maar wil je een kordaat plan: zo gaan we het doen. We zijn heel erg zoekende. Het is van belang om de masculiene en de feminiene aspecten binnen je eigen leiderschapsvermogen te erkennen en te herkennen om het vervolgens goed in te kunnen zetten op de momenten waar het nodig is.”
Om het belang van de juiste mix van masculien en feminien leiderschap in de top van het bedrijfsleven te duiden, haalt Lips het voorbeeld van de Rabobank aan. Wiebe Draijer werd in 2014 bestuursvoorzitter van de bank en de topman gaf in gesprek met Lips aan de top van het bedrijf rigoureus te veranderen. “De top-200 van het bedrijf bestond bij zijn aanstelling voor honderd procent uit mannen. Zijn missie was om het percentage vrouwen in de top bij de bank naar de veertig procent te brengen. Dat lukte na zes jaar. Hij gaf aan dat de ‘prijs’ die hij daarvoor betaalt is dat de vergaderingen twee keer zo lang duren, maar de vraagstukken waar wij nu voor staan, kunnen het best worden aangepakt met vrouwelijke leiders. We leven in een onzekere tijd en mannen hebben nogal de neiging om snel beslissingen te maken. Terwijl vrouwen – zonder dat ik wil generaliseren – de neiging hebben om langer over zaken na te denken. En in de visie van Draijer is daar nu meer behoefte aan.”
Bij de transitie van hiërarchisch leiderschap naar dienend leiderschap rijst voor de hotellerie de vraag; wat levert het op? “Hoteliers zijn bijzonder concreet, ad-hoc en hebben een hands-on-mentaliteit”, ziet Terleth met haar ervaring binnen de branche. “Het thema dienend leiderschap zullen ze als spannend en onbekend ervaren. In de hotellerie zijn alle structuren dienend naar een financieel gewin. Het is geen mensen-business meer. Veertig procent van de generatie millennial en daaronder kiest voor een bedrijf dat een maatschappelijk doel nastreeft en een bepaalde vorm van impact heeft. Dat vind ik een teken aan de wand. De hotellerie is daar nog niet mee bezig. En de mate van impact hoeft absoluut niet groots te zijn. Het kunnen kleine stapjes zijn, maar het is van belang om de beweging in te zetten.”
Het resultaat dat de eindverantwoordelijke van een organisatie bereikt met de houding die aangenomen wordt binnen het kader van dienend leiderschap is volgens Lips de loyaliteit die past bij die volledige wederkerigheid. “In tijden van crisis blijven mensen je trouw. Maar een interessant vraagstuk vind ik wat er gebeurt als de onzekere periode waar we in leven, nog onzekerder wordt. De kans bestaat dat de groep die behoefte heeft aan conventioneel en hiërarchisch leiderschap dusdanig groot wordt, dat die switch weer gemaakt kan worden. Die kans bestaat.”
Hoe reëel die kans is, duidt Hjort. Hij ziet dat in tijden van crisis mensen behoefte hebben aan sturing. Maar ook dat de ‘oude’ manier van leidinggeven niet meer past. “Het vermogen om zelf sturing te geven, neemt in tijdens van crisis bijzonder snel af. Kijk naar de eerste maanden van de coronacrisis. De hotelbranche is volgens mij – als buitenstaander – een branche waar altijd een dilemma zal zijn tussen essentie en vormgeving. Het moet een vorm krijgen, maar die mag niet ten koste gaan van de essentie: gastvrijheid. Die vorm die daarbij ontwikkeld wordt, kan zo groot worden dat de essentie verloren gaat. Een dienende leider in de gastvrijheidssector moet daarin kunnen voorgaan; de tradities van het vak niet ten koste laten gaan ten opzichte van de procedures. Want dat voel je als gast onmiddellijk: is dit een traditie van gastvrijheid? Of is dit het resultaat van een procedure?”
Die laatste vraag is dé gewetensvraag voor iedere hotelier. Wie durft KPI’s en procedures los te laten en het resultaat ondergeschikt te maken aan het geluk van de medewerker in een onzekere periode? Wie durft verticaal leiderschap op te geven voor horizontaal leiderschap of op een ander manier invulling te geven aan die verticaliteit? Leiderschap is in ontwikkeling. Altijd. In crisis is er behoefte aan sturing, in tijden van voorspoed is er behoefte aan persoonlijke ontwikkeling. De balans is de sleutel.
Roek Lips is journalist, schrijver, spreker en adviseur. Hij schreef onder andere het boek ‘Wie kies je om te zijn: Gesprekken en gedachten over een nieuwe tijd’. Lips is medeoprichter van De Ontwikkelgroep, een organisatie gericht op het ontwikkelen van organisaties, mensen en creatieve concepten. Hij behandelt graag thema’s als nieuw leiderschap, innovatie, transitie en strategische veranderingen.
Morten Hjort is directeur en eigenaar van opleidingsinstituut Phoenix Opleidingen in Utrecht. Hjort werd geboren in Esbjerg, Denemarken en verhuisde op zijn achttiende naar Nederland waar hij ging werken bij Oracle Nederland. Op zijn 26ste was hij er marketingdirecteur. Hij schoolde zich om tot trainer en volgde onder andere opleidingen bij Phoenix in Utrecht. In 2017 werd hij er directeur. Voor zijn tijd bij Phoenix vervulde Hjort verschillende leiderschapsfuncties in binnen- en buitenland en hij heeft nog steeds affiniteit met het begeleiden van organisaties en leiderschapsvraagstukken.
Viona Terleth is millennial-leiderschap expert. Met haar ruim twintig jaar managementervaring in de internationale hotellerie, heeft zij grote teams met voornamelijk millennials gecoacht en aangestuurd. Twee jaar geleden heeft zij Happy Millennials opgericht. Samen met haar partner Wendy Naerebout ondersteunt ze millennials om de gelukkigste generatie van de eeuw te worden. Zij geloven erin dat geluk bestaat uit veerkracht, leiderschap, liefde en compassie. Dat doen ze door authentieke, toegankelijke, simpele, en impactvolle (persoonlijk) leiderschapsprogramma's te ontwikkelen voor zowel bedrijven waar veel millennials in dienst zijn, als millennials zelf.
