Weg met de traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken

30 december 2019 | redactie

In hun jaaroverzicht blikken de onderzoekers van Hotelschool The Hague terug op hun belangrijkste projecten en publicaties. Internationale keynotes, het eigen jaarlijkse symposium voor scholen en bedrijven, revenue management (wie is beter: de computer of de mens?), #Fairkitchens (hoe kunnen de werkomstandigheden verbeteren en zo het werken in de keuken weer aantrekkelijk maken voor nieuwe generaties), de bestrijding van voedselverspilling, de balans tussen bewoners en bezoekers, onderzoekende vermogens van studenten en studentenwelzijn passeren de revue in het Yearly Overview 2019 van het HTH Research Centre. De volgende bijdrage behandelt de veranderende rol van HR in hotels en is geschreven door Ilja van Haaren, transitie-architect en hospitalityexpert. (Onder regie van Huub Ruël – Hotelschool The Hague)

De traditionele HR-cyclus met plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken is niet meer van deze tijd. Hij is behoorlijk sleets geworden en werkt eerder averechts dan stimulerend en motiverend.

Ieder jaar weer zuchten zowel hotelmanagers als medewerkers onder de druk van de steeds maar terugkerende gesprekscyclus, moeten we weer, waar zullen we het nu weer over hebben en oh.. oh.. wat kost het veel tijd. In de hotelwereld gaat de gast immers altijd voor en is de tijd nemen voor een goed gesprek achter de schermen niet de eerste prioriteit. Jammer, want er is niets mis met goede gesprekken en interactie tussen leidinggevende en medewerkers. Dit artikel geeft inzicht in wat er mis is met de traditionele HR-cyclus, wat we dan wel zouden moeten doen en hoe we dit kunnen inrichten, gebruikmakend van nieuwe technologische en innovatieve HR en Performance Managementinstrumenten.

Weg met de traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken, maar wat dan?

Inleiding

Elke horecabedrijf heeft baat bij een goedlopende HR Cyclus. De jaarlijkse plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken leiden tot ontwikkeling van het personeel. Een effectief performance-managementproces richt zich op het op één lijn brengen van de werkkracht, het ondersteunen van de ontwikkeling van werknemers en het hele jaar door betere bedrijfsresultaten aanstuwen. Hier is niets mis mee en toch werkt het niet meer. Klinkt u dit bekend in de oren?

Het kost te veel tijd en is te eenzijdig, top-down en niet motiverend. Bovendien past het niet bij millennials, zelfsturende teams en organisaties. Zij vragen andere werkwijze dan vroeger. Meer vrijheid en flexibiliteit en meer feedback van 'peers': directe collega’s. Zij willen zelf hun werk en werkomgeving vormgeven en de verantwoordelijkheid nemen resultaten te leveren. Werken vanuit waarden, authenticiteit, drijfveren en capaciteiten. Samen leren, vernieuwen en plezier hebben. Daarnaast zijn een goed zelfbewustzijn en begrip voor anderen, vaardigheden waar uw werknemers mee aan de slag kunnen belangrijk.

De wereld verandert snel en technologische veranderingen maken veel meer mogelijk. Dankzij het gebruik van apps en big data kunnen we een gepersonaliseerde relatie opbouwen met onze klanten, dat kan ook met medewerkers en andere stakeholders. Medewerkers en management moeten samen de technologische ontwikkelingen bijhouden en implementeren waar zinvol.

Wat is er mis met de traditionele cyclus?

Hij wordt te veel gebruikt als een stok om mee te slaan. De nadruk wordt gelegd op wat niet goed is en op wat beter moet, in plaats van aan te haken bij wat goed gaat om van daaruit te bewegen naar wat nog beter kan.
Het gaat te veel over organisatietargets en KPI’S en te weinig over de verbinding tussen ondernemingsdoelstellingen en individuele drijfveren en ontwikkelmogelijkheden.
Dat wat echt aan de orde zou moeten komen, blijft onbesproken, omdat er geen constructieve feedbackcultuur in de organisatie aanwezig is.
Vaak wordt een momentopname vertaald naar de prestaties over het hele jaar.
Er wordt geen gebruik gemaakt van technologische mogelijkheden, zoals apps en big data.

Begrijp me niet verkeerd. Er zitten veel goede aspecten aan de beoordelingscyclus. Zo was het bij de invoering ervan een aanmerkelijke verbetering dat organisatiedoelstellingen werden vertaald naar individuele doelstellingen. Ook het feit dat prestaties meer stelselmatig werden gemonitord, was een enorme stap voorwaarts. Maar inmiddels hebben we ons verder ontwikkeld en zijn ook de voortgangsgesprekken aan een volgende fase toe. 

Maar wat moeten we  wel doen?

Organisatiedoelstellingen en persoonlijke doelen met elkaar verbinden middels een cyclus die in vorm en frequentie past bij het ritme van de organisatie en de medewerker
Continu leren wordt het nieuwe normaal en constructieve feedback geven wordt onderdeel van het nieuwe normaal
Naast voor performance management moet er ook ruimte zijn voor talentontwikkeling en nieuwe technologische ontwikkelingen.
Om resultaatafspraken te maken die passen bij de persoonlijke doelstellingen is het belangrijk dat de medewerker goed zicht heeft - niet alleen op de doelstellingen van het bedrijf, maar ook op zijn eigen drijfveren, kwaliteiten, ambitie en passie. Bied faciliteiten hiertoe.
Overweeg teamafspraken i.p.v. individuele afspraken. Dat vergroot de onderlinge samenwerking en het maakt dat ieders talent beter wordt benut. Medewerkers bepalen gezamenlijk, met de afdelingsdoelen voor ogen hoe hun talenten en kwaliteiten het best ingezet kunnen worden om de resultaten te realiseren en houden elkaar daarbij scherp.

Het behalen van de bovengenoemde punten wordt met de traditionele performance review en HR cyclus niet gemakkelijk gemaakt. Werknemers hebben continu coaching, feedback, aansturing en ontwikkeling nodig. Niet één keer per jaar, maar het hele jaar door. Om hieraan te voldoen en zowel een Talentontwikkeling en Performancemanagementproces in te richten bij zelfsturende teams zijn heel andere stappen nodig.

Samen met Ger Zweerts - Lieuw Kie Song medestudent van de AOG academische leergang talent- en organisatieontwikkeling en net als ik oud-student van de Hogere Hotelschool, hebben we een alternatief voor de HR-cyclus ontwikkeld waarin talentontwikkeling, het geven van constructieve feedback en performance management centraal staan. Afhankelijk van de behoefte van de organisatie maak je deze cyclus op maat, en gebruik je verschillende nieuwe technologische ontwikkelingen zoals feedback apps en zelfinzicht tools. Hierbij moet ik wel aantekenen dat deze nieuwe technologische instrumenten slechts een middel zijn en niet een doel op zich. Helaas worden ze door de bedrijven die ze ontwikkelen als een totaaloplossing verkocht, terwijl ze over het algemeen een praktisch en eigentijds middel zijn om talentontwikkeling en performance management overzichtelijker, leuker en makkelijker te maken.

Stappenplan Inrichting Alternatieve HR cyclus

Stap 1: In kaart brengen van talenten en drijfveren van medewerkers

Medewerkers brengen hun talenten, kwaliteiten en passie in kaart en delen deze met hun teamleden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van nieuwe technologische ontwikkelingen zoals online tools waarin je vragenlijsten invult die inzicht geven in waar jij gelukkig van wordt en waar je talenten liggen. Vervolgens deel je dit met je teamleden zodat er een goed beeld ontstaat waar ieders sterke kanten liggen en valkuilen. Dit geeft inzicht in jezelf, elkaar en de kracht van het team. Een goed voorbeeld hiervan is Fitch.

Stap 2: Vertalen van organisatiedoelstellingen naar teamdoelstellingen naar individuele doelstellingen

Het Managementteam formuleert de organisatie doelstellingen en verdeelt deze over alle teams in de organisatie. De teams gaan vervolgens aan de slag met de harde doelstellingen van de opdrachtgever en formuleren vervolgens hun eigen doelstellingen dit kunnen harde doelstellingen zijn zoals bezettingsgraad en gemiddelde kamerprijs, maar ook verbeterplannen op het gebied van gasttevredenheid, het ontwikkelen van nieuwe services of het verbeteren van werkprocessen of onderlinge samenwerking. Vervolgens gaan de medewerkers in een team gezamenlijk bepalen, met de teamdoelstellingen in de hand, hoe hun talenten, drijfveren en competenties het best ingezet kunnen worden om de beoogde resultaten te realiseren. Hieruit ontstaan persoonlijke doelstellingen die bekend zijn bij het team en uiteindelijk gezamenlijk zorgen dat de teamdoelstellingen en de doelstellingen van de opdrachtgever bereikt kunnen worden.

Stap 3: Monitoring en evaluatie

De teamdoelstellingen, met daaraan gekoppeld de individuele doelstellingen, worden volgens een nader vast te stellen cyclus gemonitord en geëvalueerd. Tussentijdse monitoring gebeurt binnen het team. Het team bekijkt de stand van zaken en onderneemt indien nodig actie. De teamleden voorzien elkaar van feedback en helpen elkaar bij het behalen van de individuele doelen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een feedback app. Via deze app kunnen teamleden elkaar voortdurend feedback geven en kan je je doelstellingen opnemen en delen. Een goed voorbeeld hiervan is TruQu. Een systeem dat ervoor zorgt dat medewerkers hun eigen ontwikkeling in handen nemen en op een laagdrempelige manier feedback kunnen vragen in hun werkomgeving. In deze omgeving stel je ook je doelstellingen in en monitor en evalueer je ze. Op basis hiervan maakt elk team per kwartaal een reflectieverslag, dat ze via de HR tool delen met hun leidinggevende. In overleg bepalen medewerker en leidinggevende welke hulp en begeleiding van de l.g. op dat moment het meest passend is.   

Stap 4 Beoordelen

De 'bewijsvoering' voor behaalde resultaten en ontwikkeling stelt de medewerker gedurende het jaar zelf samen en bespreekt dit met zijn of haar leidinggevende. De leidinggevende ontvangt ook alle kwartaalrapportages zowel die van de teams als individueel. Uiteindelijke resultaten en de kwartaalrapportages vormen de basis voor de teambeoordeling die naast de individuele beoordeling wordt gehanteerd.

Bovenstaande stappen kunnen op verschillende wijze ingevuld worden, mits er maar een grotere betrokkenheid en verantwoordelijkheid van medewerkers bij het formuleren van doelstellingen, de eigen persoonlijke en professionele ontwikkeling en de beoordeling is. Wanneer er continue feedback over prestaties en ontwikkeling gegeven wordt en er inzicht is in elkaars talenten. Dan zal talentontwikkeling hand in hand gaan met het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.

HTHJAAROVERZICHT

Bekijk de overige bijdragen uit het Hotelschool The Hague Jaaroverzicht via deze link

Schrijf gratis in voor de nieuwsbrief

Twee keer per week alle hotelupdates

Overig nieuws

Wet- en regelgeving KHN
KHN: Alcoholklok hotels wederom toppunt van symboolpolitiek

KHN heeft vol onbegrip kennis genomen van het kabinetsbesluit om vanaf vrijdagavond 23 oktober een alcoholklok voor hotels in te voeren. Volgens dit besluit mag er vanaf vanavond in hotels na 20:00 uur ook geen alcohol meer worden geschonken of genuttigd in publieke ruimten zoals in het restaurant o ...

Achtergronden Coronacrisis
Horecaondernemers krijgen eenmalig 2500 euro overheidssteun

De horecabedrijven die vanwege de coronacrisis gesloten zijn, kunnen een eenmalige uitkering van gemiddeld 2500 euro tegemoetzien. Het bedrag is afhankelijk van het geleden omzetverlies. Dit meldt de NOS op basis van verklaringen van Haagse ingewijden. De maatregel zal deel uitmaken van het derde st ...

Wet- en regelgeving Coronacrisis
Ook in hotels geen alcohol meer na 20.00 uur

In bars en restaurants van hotels mag vanaf vanavond 20.00 uur geen alcohol meer worden geserveerd. Ook niet via roomservice. Hiermee trekt het kabinet de lijn met het verbod op de verkoop van alcohol in winkels tussen 20.00 en 07.00 uur door. In winkels is dat sinds vorige week woensdag niet meer t ...

Interview Longread
Martin Lindelauf met pensioen: een interview in 41 vragen, deel 4

Na 41 dienstjaren houdt Martin Lindelauf (61) het voor gezien. Hij laat de hotellerie achter zich. In 41 vragen portretteert Hospitality Management de gedreven hotelier. Dit is deel 4 uit de reeks, die uit vier delen bestaat. Let je extra op de kwaliteit van de bouw van een hotel? ...

Columns
Column Ewout Hoogendoorn: Het nut van data is nul

‘72 procent van de grotere ondernemingen is er nog niet in geslaagd om een datagedreven cultuur te creëren. Dat getal zal onder MKB-bedrijven nog veel hoger uitvallen’. Veel bedrijven investeren erin, maar zijn dus niet niet in staat een cultuurverandering tot stand te brengen. Hoe ...

Opening Internationaal
Ruby Hotels: een derde hotel in Londen én uitbreiding in Wenen

Ruby Hotels heeft vertrouwen in de toekomst. Ondanks de huidige uitdagende tijd waarin ook deze hotelgroep hard geraakt wordt door de gevolgen van Covid-19, wordt er nog steeds uitgebreid. Zowel in het openen van nieuwe hotels als in het uitbreiden van bestaande. Meet Ruby Zoe! Na de succesvol ...

Meer nieuws

Schrijf gratis in voor de nieuwsbrief

Twee keer per week alle hotelupdates

Lees Nu
Wat vindt Sander Allegro ervan?
Nieuwsbrief ontvangen

Copyright 2020 - Uitgeverij PS

Uitgave door: