In het derde Hotel Continu Onderzoek van dit jaar onderzochten we de toekomstvisie van hôteliers. In hoeverre kijken zij vooruit en vormen ze een beleid voor de langere termijn? Uit de resultaten blijkt dat hôteliers wel vooruit blikken, maar niet ver: 60% beperkt zich tot twee jaar. Toch heeft driekwart van hen een optimistische toekomstverwachting. Dit kan maar één ding betekenen: die verwachting is wankel gefundeerd.
Wat is eigenlijk strategische planning? Als we naar de antwoorden van de hôteliers in het onderzoek kijken, blijkt dat hier wat verwarring over bestaat. Daarom raadpleegden we als eerste een deskundige: Aad Vijverberg, auteur van het boek ‘Inleiding in de strategie’. Hij zei het volgende: ‘In principe zijn er tien verschillende leerscholen die allemaal een ander antwoord geven op de vraag wat strategische planning is. Sommige scholen gaan meer uit van interne capaciteiten en drijfveren, andere juist van externe factoren zoals concurrentie.’
Een eenduidige definitie is dus niet te geven. In ieder geval heeft het iets te maken met een planning op langere termijn. Laten we eerst maar eens naar de resultaten van het onderzoek kijken. Van de geënquêteerde hôteliers vindt 60% strategische planning belangrijk. Slechts 16% geeft ronduit toe het onbelangrijk te vinden. De planning heeft vooral betrekking op investeren (29%) en uitbreiden (29%). Het aanpassen van organisatiedoelstellingen wordt maar door 10% genoemd. Slechts een klein gedeelte van de hôteliers (23%) kijkt verder dan twee jaar vooruit, 60% kijkt één tot twee jaar vooruit. Over de toekomstperspectieven is 72% optimistisch. Hôteliers informeren zich vooral met vakliteratuur: 73%. Minder dan de helft van de hôteliers (38%) informeert zich door met collega’s te praten. De economie wordt vaak als bedreiging genoemd, maar ook vaak als positieve factor.
Kleine hotels
‘We hebben maar 23 kamers; we kunnen dus niet echt strategisch plannen,’ aldus één van de hôteliers. Uit de antwoorden blijkt dat hôteliers hun geringe bedrijfsgrootte vaak als reden noemen om niet strategisch te plannen. Bij rondbellen blijkt dat er nogal wat verwarring heerst over het begrip. Urs-Viktor Müller, eigenaar van hotel-restaurant De zevende heerlijkheid in Slenaken, stelt dan ook meteen de tegenvraag: ‘Wat verstaat u onder strategische planning?’ Na een toelichting vertelt Müller dat hij zich sinds een jaar op golfarrangementen richt, om de bezettingsgraad doordeweeks en buiten het seizoen hoger te krijgen. Hiermee denkt hij een doelgroep aan te spreken die minder gevoelig is voor economische recessie. Ook blijkt Müller redelijk duidelijk voor ogen te hebben hoe zijn bedrijf er over vijf jaar uit moet zien: ‘We willen niet uitbreiden. Mijn vrouw en ik zijn op een leeftijd dat we het wat rustiger aan willen doen. Het hotel moet wel in topconditie zijn. Als mijn dochter het gaat overnemen - of iemand anders - moet het mogelijk zijn om zonder al te veel investeringen groei te realiseren.’
Renée Staal, eigenaresse van hotel De kroon in Kaatsheuvel (veertien kamers), kijkt niet langer dan een jaar vooruit: ‘Dat kan ook moeilijk. Als het weer tegenvalt, komen er minder mensen naar de Efteling en krijgen wij minder gasten. De weekenden in het naseizoen zijn dan weer drukker.’ - In het samenwerkingsverband Holland Hotels Hartverwarmend, waar Renée Staal voorzitter van is, wordt wel op langere termijn gekeken: ‘We zijn bezig met een nieuw beleidsplan dat tot 2010 loopt. Het is nog niet klaar, dus kan ik er nog niets over zeggen.We hebben daar wel hulp bij gevraagd.’
Praktijk versus theorie
Consultant Laurence Winter denkt dat hôteliers zich vergissen als ze menen dat ze niet strategisch hoeven te plannen omdat ze een klein hotel hebben: ‘De omvang qua omzet dan wel qua hotelkamers is niet relevant.’ - Als senior brancheconsultant Horeca, Recreatie en Cultuur bij Deloitte & Touche adviseert hij tal van horecabedrijven. De aandachtsgebieden voor strategische planning die hôteliers noemen, vindt hij enigszins tegenstrijdig: ‘Bijna 60% van de hôteliers doet aan strategische planning voor investering en uitbreiding. Het bijstellen van de organisatiedoelstellingen wordt maar door 10% genoemd. Dat vind ik nogal vreemd. Als je gaat investeren, moet je toch eerst goed naar je doelstellingen kijken. Het lijkt erop dat men erg op het gevoel investeert.’
Volgens Winter hebben juist de kleinere hotels goede mogelijkheden om vooruit te plannen: ‘Zij hebben een kleinere capaciteit en een bezetting die vaak continu is. Juist zij hebben minder te maken met allerlei marktinvloeden. Grotere bedrijven moeten met veel meer factoren rekening houden. Ik vind dat een kleine hôtelier minstens één keer per jaar met de accountant rond de tafel moet gaan zitten om een planning te maken. Drie tot vijf jaar vooruit plannen is echt wel mogelijk.’
Mark Tamsma, brancheconsultant bij Deloitte & Touche in dezelfde branchegroep, is het roerend met zijn collega eens. Sommige uitkomsten van het onderzoek verrasten hem: ‘Bijna alle geïnterviewde hôteliers zeggen dat ze hun personeel op de hoogte brengen van de strategische plannen. In mijn praktijk merk ik echter vaak dat het personeel slechts in zeer beperkte mate op de hoogte is van de strategie en de concrete doelstellingen. Zelfs voor grotere hotelketens geldt dit.’
De korte planningstermijn van de meeste hôteliers was voor Tamsma geen echte verrassing. ‘Ik weet uit de praktijk dat veel hôteliers bijvoorbeeld geen yield management toepassen. Kleine hôteliers zeggen vaak dat ze slagvaardig moeten reageren; dat het dus geen zin heeft om strategisch te plannen. Dat proef ik in de praktijk, en dat komt uit het onderzoek naar voren. Dit is uiteraard enigszins tegenstrijdig. Strategische planning vormt namelijk een gezonde basis voor slagvaardigheid.’
Anticiperen, niet reageren
Volgens Tamsma en Winter is het essentieel om enkele jaren vooruit te plannen. Alleen op die manier kun je anticiperen op ontwikkelingen. Wie geen strategische planning heeft, kan alleen achteraf reageren en loopt altijd achter de feiten aan. Winter: ‘Dat zag je ook met automatisering. De hotellerie reageerde traag op de ontwikkelingen met internet. Hôteliers gingen pas twee jaar na de rest van het bedrijfsleven gebruik maken van internet. Dat is eigenlijk te laat.’
De vergrijzing van de populatie is volgens Tamsma een belangrijke ontwikkeling die eveneens om strategische planning vraagt. ‘Die vergrijzing was drie jaar geleden in feite al duidelijk. Als je dat toen had geconstateerd, had je daar nu al je bedrijfsvoering op kunnen inrichten. De benadering van senioren vraagt om een hele andere marketingmix. Senioren hebben andere wensen en behoeften. Je zult bijvoorbeeld de kamers enigszins moeten aanpassen, want ouderen hebben vaker lichamelijke problemen. Een lift is onmisbaar. Ouderen hebben ook andere voorkeuren voor wat betreft eten. Het kost al snel een jaar om dit soort dingen aan te passen. Als je daar pas mee begint op het moment dat het moet, loop je dus een jaar achter de feiten aan en mis je een gedeelte van de omzet.’
Hoe komt het toch dat hôteliers alleen op korte termijn plannen? Leren ze dat niet op de hotelschool? Tjeerd Zandberg, docent strategisch management aan de Hogere Hotelschool Leeuwarden: ‘In het derde jaar besteden de studenten een groot gedeelte van hun tijd aan strategische planning. Zaken als investeringsselectie komen dan uitgebreid aan bod. We spelen een managementspel op strategisch niveau. Daarmee laten we ze zien dat een kleine beslissing doorwerkt in het hele bedrijf, op lange termijn. In het spel werken we met een simulatie die acht periodes beslaat. Zo krijgen de studenten inzicht in de terugverdientijd van een investering of de gevolgen van een loonsverhoging.’
Toename, groei...
Enfin, acht periodes op de hotelschool, één tot twee periodes in de praktijk. Waarop baseren hôteliers toch hun optimistische toekomstverwachtingen? Slechts 6% ziet de toekomst somber in. Zoals gezegd, was 74% optimistisch tot zeer optimistisch. Als we nu gaan kijken wat de hôteliers voor redenen geven, is de meest genoemde factor een gunstige ligging. Die locatie is echter een vast gegeven waar verder weinig op te plannen valt. De werkelijke strategische factoren die hôteliers noemen, hebben grotendeels betrekking op een positief beeld van de economie: economische groei, toename van het toerisme, toename van de zakelijke markt. Inderdaad, de afgelopen jaren waren dit feiten. Maar zegt dat iets over de toekomst? Er zijn toch duidelijke signalen dat de economie wat gaat terugvallen.
We raadpleegden prof. dr. Frank Go, hoogleraar toerisme management aan de Erasmus Universiteit. Hoe staat het ervoor met de economie? Frank Go: ‘De economische dynamiek heeft altijd afwisselende periodes van voor- en tegenspoed, de zogenaamde “upswing” en “downswing”. Het lijkt erop dat we nu aan het begin staan van een downswing. Dit gaat gepaard met een verzadiging van de markt; de consument heeft bijna te veel keuzemogelijkheden. Het is de vraag of je als ondernemer een heel breed aanbod moet aanhouden, of dat het niet verstandiger is om je keuzemenu terug te brengen tot een beperkt aantal winstgevende onderdelen.’
Volgens Frank Go houdt de sector in het algemeen te weinig rekening met verschillende scenario’s. Hij geeft aan hoe hotels kunnen inspelen op een verslechterende economie: ‘In de eerste plaats kun je de promotie gaan versterken. In de tweede plaats is het een goed idee om naar samenwerking te zoeken met branchevreemde bedrijven, die als “feeder” kunnen functioneren; dat wil zeggen dat ze hotelgasten binnenbrengen. Een derde belangrijke factor is kostenbesparingen.’
Informatie uitwisselen
Prof. Go wijst ook op de mogelijkheden van informatievoorziening via de IT: ‘Hôteliers maken nog veel te weinig gebruik van informatietechnologie voor de ondersteuning van hun strategische planning. Internet biedt veel mogelijkheden, maar je moet een leertraject doorlopen hebben, wil je dit instrument goed kunnen benutten. Andere bedrijfstakken hebben de mogelijkheden al ontdekt; de hôteliers moeten mee.’
Slechts drie hôteliers gaven ‘informatie via internet’ als antwoord op de laatste vraag van het onderzoek. Deze luidde: ‘Hoe informeert u zich over de ontwikkelingen in de hotelbranche?’ De antwoorden waren weliswaar vleiend voor Hospitality Management, maar toch ook enigszins alarmerend: 73% van de respondenten haalde zijn informatie uit vakliteratuur, met name dit vakblad. Slechts 38% van de hôteliers praat met collega’s over strategie. Mark Tamsma van Deloitte & Touche vindt dit onverstandig: ‘Wat is er makkelijker dan even vragen: “Hoe heb jij dat nou gedaan?” Je hoeft niet meteen allerlei financiële gegevens uit te wisselen; je kunt ook kwalitatieve informatie geven. Alleen al een kijkje nemen bij de buurman verruimt de blik.’
Als hôteliers naar de concurrentie kijken, focussen ze zich volgens Tamsma teveel op bezettingspercentages. ‘Een hotel dat 90% bezetting heeft, doet het niet noodzakelijk beter dan een hotel met 70% bezetting. Je moet kijken naar rendement; dat gebeurt nog te weinig.’
Het bleek al in het eerste Hotel Continu Onderzoek, toen we naar de belangstelling voor benchmarking via internet vroegen: de meeste hôteliers staan niet te springen om onderling informatie uit te wisselen. Tezamen met het gebrek aan langetermijnplanning en de vertragende economische groei, vormt dit een gevaarlijke combinatie. Kom op dames en heren, is het allemaal zo geheim? Van wie kun je meer leren dan van een collega die in hetzelfde schuitje zit?
Gevangen
Frank Go, hoogleraar toerismemanagement aan de Erasmus Universiteit: ‘Op grond van mijn eigen waarnemingen en de uitkomsten van het onderzoek, concludeer ik dat er te weinig aan strategische planning wordt gedaan. In het algemeen kijkt het bedrijfsleven onvoldoende vooruit, en hôteliers zo mogelijk nog minder. Dikwijls vanwege “tijdgebrek”. Terwijl toch de bedrijfscontinuïteit op het spel staat. Veel hôteliers zitten gevangen in heden en verleden; dat bemoeilijkt een toekomstgerichte aanpak.’
HM302001
