De arbeidsmarkt in de hotellerie verandert razendsnel. Flexibiliteit, wetgeving, gastbeleving, veiligheid, automatisering, leiderschap… het raakt allemaal direct de manier waarop hotels personeel werven, binden en laten doorgroeien. Tijdens een rondetafelgesprek gaan vier betrokkenen met elkaar in gesprek over die ontwikkelingen.
Het toneel van de bijeenkomst is Hotel Mitland aan de rand van Utrecht. Namens de gastlocatie schuift Daniëlle Plijnaar, general manager van het 146 kamers tellende familiehotel, aan. Zij krijgt aan de ene kant van de tafel gezelschap van Inge Niekamp, director of human resources bij Leonardo Hotels Benelux. Aan de overkant hebben David Gunneweg, general manager van Temper, en Marijke Vuik, voorzitter van Koninklijke Horeca Nederland (KHN) en horecaondernemer, plaatsgenomen.
Vinden en behouden van talent
De hotellerie, en de horeca in het algemeen, worden door de buitenwereld vaak gezien als sector met een hoog personeelsverloop, waar jongeren als bijbaan werken voordat zij gaan doen ‘waar zij voor opgeleid zijn’. De deelnemers aan het gesprek herkennen zich echter maar deels in dit beeld, met Hotel Mitland als voorbeeld van een plek waar sommige werknemers al veertig jaar in dienst zijn: “Ik denk dat wij heel goed zijn in mensen behouden”, stelt Plijnaar. “Er is veel persoonlijk contact en wij zijn niet hiërarchisch. We hebben een aantal mensen die hier al heel lang werken, dat beschouw ik als een compliment richting de bedrijfsvoering. Natuurlijk zijn er afdelingen waar het verloop hoger is. Dan kijk ik met name naar de bediening, waar we werken met jongere mensen en studenten. Maar zelfs zij blijven hier vaak vier à vijf jaar.”
Vuik doet vanuit haar rol bij KHN haar best om het algemene beeld van de horeca bij te stellen: “Wanneer je kijkt naar de totaalcijfers van de markt, is het inderdaad zo dat wij een vrij hoge mobiliteit hebben. Er werken echter meer dan 500.000 mensen in de horeca, waarvan ontzettend veel in de hotellerie. Het klopt dat de helft van de medewerkers zich in de leeftijdscategorie 15-25 bevindt, maar ik vind de term ‘bijbaan’ altijd wat denigrerend klinken voor wat uiteindelijk hele waardevolle krachten zijn. En waar op een goede manier op wordt ingezet: enorm veel bedrijven investeren in levenslang leren, waarbij ook mensen die tijdelijk werken de kans krijgen zich te ontwikkelen.”
Door de relatief hoge mobiliteit, zijn hotels volgens Niekamp bedreven geworden in het vinden van talent: “Ook omdat we niet alleen kijken naar wat iemand al kan, maar vooral naar wat iemand in zich heeft en hoe zijn of haar houding is. We selecteren mensen op gastvriendelijkheid, service en het contact maken met mensen. Iedereen kan in principe ons vak leren, en dat bedoel ik niet vervelend. Als Leonardo vissen we daarom heel breed. Kijk naar bijvoorbeeld de ontslaggolven bij bedrijven als Heineken en ABN Amro: daar zitten mensen tussen die een carrièreswitch overwegen en echt iets anders willen gaan doen. Enorm veel mensen bij dat soort bedrijven verlenen service, dat is precies wat wij doen. Of dat dan in een hotellobby is, in een restaurant, of in de lobby van een bank maakt niet uit. Wij zijn heel kundig geworden in zoeken, vinden en behouden.”
Flexibele schil
Uit cijfers van Temper blijkt dat het beeld inderdaad aan het verschuiven is. In de beginfase werd het platform met name gebruikt door studenten die op zoek waren naar klussen om wat bij te verdienen. Inmiddels ziet Gunneweg dat er ook veel oudere mensen actief zijn op Temper, bijvoorbeeld om kantoorwerk af te wisselen met een of twee dagen in een hotel. De deelnemers aan het gesprek zijn het erover eens dat de horeca bij uitstek een branche is die mensen de flexibiliteit kan bieden om naast een kantoorbaan iets anders te doen, of mensen de kans te geven hun eigen uren in te vullen. Veranderende wetgeving op het gebied van zzp’ers maakt het echter uitdagender om de flexibele schil waar veel hotels naar op zoek zijn in te vullen.
Gunneweg merkt dat er veel onduidelijkheid heerst over de inzet van zzp’ers. Sinds 1 januari van dit jaar is het Handhavingsmoratorium opgeheven, wat betekent dat de Belastingdienst niet meer wettelijk verplicht is om eerst een aantekening te geven bij het vinden van onregelmatigheden. Dit heeft ertoe geleid dat sommige hotels helemaal niet meer met zzp’ers werken: “Ik kan me heel goed voorstellen dat er veel vragen zijn. In de algemene nieuwsstroom zijn misvattingen verspreid en de informatievoorziening van de Belastingdienst kwam wat traag op gang. Als je gaat kijken hoe je volgens de Nederlandse wet met zzp’ers mag werken, is dat uiteindelijk best goed te begrijpen. De uitspraken van de Hoge Raad geven concrete richtlijnen over wat zzp’ers zijn en wat niet. Hierbij gaat het om een holistische toets van negen gezichtspunten, waarbij je pas iets kan zeggen wanneer ze alle negen gebruikt worden. Het is dus niet zo dat iemand die in de bediening werkt en hetzelfde doet als iemand in loondienst, geen zzp’er kan zijn. Het hangt af van het hele beeld, waaronder bijvoorbeeld of deze persoon zich in het economisch verkeer als ondernemer gedraagt.”
Vuik ziet dat veel hoteliers als gevolg van de strengere handhaving extra voorzichtig zijn geworden als het aankomt op het inzetten van zzp’ers. Dit wordt volgens haar mede ingegeven door een gebrek aan duidelijkheid: “Er is nu sprake van een groot grijs gebied. Daarom zou het fijn zijn als het voor ondernemers, en voor zzp’ers zelf, duidelijk is wanneer ze het verkeerd doen en wanneer ze het goed doen. Ondernemers zijn er van nature niet op uit om de regels te breken. Voor een gedeelte weten ze nu waar ze mee moeten stoppen en dat zien we op grote schaal. Maar door dat grote grijze gebied stoppen ondernemers er vaak helemaal mee omdat ze het risico niet willen lopen. Dat is wat mij betreft ook logisch.”
Precedentwerking
Hotel Mitland is een van de ondernemingen die uit voorzorg geen zzp’ers meer inzet. Dit besluit brengt weer zijn eigen uitdagingen met zich mee, vertelt Plijnaar: “Door die wetgeving zijn wij gestopt met alle externe bedrijven. We willen dat risico niet lopen. Wij hebben dat deels opgelost door het personeelbestand aan te vullen, maar je blijft wel tegen zaken aanlopen. Als er een keer een nachtportier ziek is, kan ik niet één iemand op driehonderd gasten hebben staan. En ik kan ook niet aan al mijn personeel vragen om steeds te switchen tussen dag en nacht. Je blijft mensen nodig hebben die je af en toe kan oproepen om even bij te springen. Dan wordt het wel ingewikkeld als dat allemaal aan banden wordt gelegd.”
Niekamp ervaart deze uitdagingen eveneens bij Leonardo: “We zitten als hotellerie echt te wachten op precedentwerking. We kennen allemaal de uitspraken bij een Uber of retailondernemingen. Voor de hotellerie is het wachten waar het een keer misgaat en er gehandhaafd wordt. Wat kost het dan en wat is daadwerkelijk de uitspraak? Dan weten we pas wat we nou wel of niet mogen. Bij ons speelt verder mee dat wij als grote keten niet het risico willen lopen om de eerste te zijn die een boete krijgt. Daar wil je gewoon niet mee geassocieerd worden. Dus je doet het helaas even niet en je gaat op zoek naar een andere oplossing, op interimbasis bijvoorbeeld of met eigen medewerkers.”
Wederzijds respect
Hotels vullen hun personeelsbestand zo in dat zij hun gasten de best mogelijke ervaring kunnen bieden. Het streven naar ultieme gastvrijheid kan echter ook een keerzijde hebben, waarbij de veiligheid van medewerkers in het geding komt. In een polariserende maatschappij komt dit helaas regelmatig voor: “‘De gast is koning’ klinkt daarom wat mij betreft een beetje ouderwets, want het draait om wederzijds respect”, zegt Vuik. “Grensoverschrijdend gedrag is een van de dingen waar we in de horeca mee te maken hebben: hoe ga je ermee om op het moment dat er iets gebeurt waarbij iemand je grens overgaat? Het gaat daarbij niet alleen om vrouwen, het kan van alles zijn. Elke tak van de horeca is gebaseerd op het bieden van een bepaalde beleving, maar de basis is wel elke keer wederzijds respect.”
Plijnaar ziet in de praktijk regelmatig gebeuren dat gasten een grens overgaan. Dit heeft met name impact op jongere medewerkers: “Je ziet dat ze dan schrikken. Als zoiets gebeurt, gaan we altijd met hen in gesprek om te kijken hoe we ze daarin kunnen begeleiden. En we spreken de gast natuurlijk aan. Het is heel belangrijk om voor je mensen te gaan staan, zodat ze het niet zelf hoeven op te lossen. Het is tegenwoordig gelukkig beter bespreekbaar geworden, medewerkers weten dat ze naar een vertrouwenspersoon of een manager kunnen stappen. Er zijn veel wegen die ze kunnen bewandelen om hulp te krijgen en die gebruiken ze ook.”
Vuik is blij dat dit soort issues inmiddels breed opgepakt worden. KHN zet zich al langer in voor veilige werkomgevingen. Sinds dit jaar werkt de vereniging samen met een aantal partners aan een gezamenlijke aanpak tegen grensoverschrijdend gedrag voor de hele branche: “Het besef dat voor iedereen de grens ergens anders ligt, is het belangrijkste. Want er is niet één grens die voor iedereen gelijk is. Trainingen en met elkaar in gesprek gaan zijn hierbij heel belangrijk. Het is natuurlijk geen leuk onderwerp naar buiten toe: je wilt altijd positiviteit uitstralen en onze branche draait om gastvrijheid. Maar dit is ook een kant van elke sector die te maken heeft met klant- of gastcontact. De horeca heeft daarnaast het risico dat je heel nauw met elkaar samenwerkt, vaak in kleine ruimtes waarbij je elkaar fysiek aanraakt. En onder hoge tijdsdruk in soms stressvolle situaties. Dat maakt dat er echt aandacht voor moet zijn binnen het team: hoe ga je met elkaar om, waar ligt iemands grens? Het is heel goed dat er aandacht voor is.”
“Fijne werkplekken zijn succesvoller”
Deze laatste uitspraken van Vuik raken aan de werkcultuur binnen een bedrijf. De manier waarop leiding wordt gegeven heeft een grote invloed op het werkgeluk van personeel. En daarmee weer een bepalende impact op de mate waarin hotels erin slagen werknemers te behouden. Gunneweg ziet dat dit ook zo werkt voor flexkrachten: “Het leuke van ons platform is dat het heel duidelijk vraag en aanbod laat zien. Op het moment dat een opdrachtgever populair is, zien we dat heel duidelijk terug in de cijfers. Populaire opdrachtgevers krijgen veel meer aanmeldingen per openstaande dienst die ze plaatsen en we zien dat populaire opdrachtgevers minder hoeven te betalen om een dienst gevuld te krijgen. Plekken die fijn om te werken zijn, waar mensen graag terugkomen, zijn uiteindelijk een stuk succesvoller in het aantrekken van flexmedewerkers.”
Niekamp merkt dat platformmedewerkers inderdaad vaak terugkeren bij bedrijven waar zij de werksfeer prettig vinden: “Ze vinden het ergens leuk en gaan daar dus hun paar uurtjes in de week werken. Zo worden ze toch ‘vaste vervangers’. Waar wij binnen Leonardo vooral met leidinggevenden mee bezig zijn, is dat ze goed in gesprek kunnen gaan met mensen. Daarbij maakt het niet uit of het nou een leuk, of minder leuk gesprek is. En we leren hun hoe je signalen oppikt: zie je dingen? Gaat iemand alleen zitten bij de lunch in plaats van bij het team, of komt iemand een paar keer te laat? Ga je dan in gesprek? Daarnaast proberen we zoveel mogelijk leidinggevenden binnen te halen die weten wat het werk inhoudt en wat hun team doet. Ik heb graag dat wanneer mensen het nog niet gedaan hebben, ze eerst de operatie ingaan om zelf te ervaren wat het werk is.”
“Als je niet weet wat het is om een kamer schoon te maken, kan je geen team van schoonmakers aansturen. En wanneer je niet weet wat het is om een restaurantshift met piek te draaien, kan je geen team aansturen. Die ervaring is heel belangrijk. Het is verder zo dat niet iedereen altijd een goede manager kan worden. Er zijn mensen die heel goed zijn in hun vak of hun expertise, die niet per se een goede leidinggevende zijn. Dat is echt een andere skill. Je moet het per persoon bekijken.”
“Ik ken iedereen bij naam”
De manier van leidinggeven en de algehele werkcultuur worden beïnvloed door de manier waarop een hotel geëxploiteerd wordt. Zelfstandige hotels staan anders in hun personeelsbeleid dan hotels die onderdeel uitmaken van een keten. Beide vormen brengen hun eigen sterke punten en uitdagingen met zich mee: “Er zijn natuurlijk verschillen. Wij zijn kleinschalig, we hebben 150 medewerkers en ik ken iedereen bij naam. In een keten gaat dat gewoon niet, het zou heel knap zijn wanneer je 1500 werknemers bij naam kent”, glimlacht Plijnaar.
“Dat probeer ik vol te houden: elke keer als er iemand wordt aangenomen ga ik toch weer die lijst door. Als je dat bijhoudt, steeds twee of drie personen, dan kan je iemand op de gang toch even aanspreken. Dat blijft leuk. In een keten beslis je in een proces en heb je iets meer mensen om mee te overleggen, een groter team waarmee je een proces kunt uitschrijven of implementeren. Wij moeten het allemaal zelf bedenken in kleinere teams. Of we kunnen ons laten inspireren door hoe anderen het doen, dat helpt soms ook. Daar zou een keten voor ons wel wat verlichting kunnen brengen.”
Hybride keten
Niekamp werkte in het verleden voor verschillende familiebedrijven en heeft daarnaast ruime ervaring opgedaan bij hotelketens. Voor haar is een mix tussen deze twee vormen het ideaalbeeld: “Je wil natuurlijk het liefst zoveel mogelijk mensen blijven kennen en zien. Contact houden in een platte organisatie met korte lijntjes. Maar ik zie uiteraard ook de voordelen van volume: wij hebben een ander volume en daardoor bevinden we ons in een andere financiële situatie, waardoor we makkelijker dingen kunnen. Aan de andere kant zijn we een soort hybride keten: we noemen elkaar allemaal bij de voornaam, dus dat familiegevoel blijft. Binnen Leonardo wordt er bewust voor gekozen om de businessunits of de regio’s zelf hun keuzes te laten maken. Wij in de Benelux weten wat er in Nederland en België nodig is. Natuurlijk pak je grote groepsvoordelen in aankopen of systeemkeuzes, maar we blijven wel expert in ons eigen gebied. Wij weten het beste wat hier nodig is en die vrijheid hebben we ook.”
Wat voor zowel ketenhotels, als voor onafhankelijke hotels geldt is de behoefte aan flexibiliteit als het aankomt op personeel. Gunneweg ervaart hierin geen grote verschillen tussen de twee vormen: “Voor personeel wordt het grootste verschil toch gemaakt op locatieniveau. Dat betekent dat een succesvolle GM van een ketenhotel een goed team met een hele goede sfeer neer kan zetten, waarmee hij een aantrekkelijke werkplek faciliteert. Datzelfde geldt voor een onafhankelijke ondernemer die zelf één hotel heeft en bestuurt. Dat maakt het verschil. Er zijn ketens die moeite hebben om mensen te vinden op ons platform, maar andersom geldt dat ook voor sommige onafhankelijke hotels. Het valt of staat uiteindelijk met de general manager of eigenaar.”
Langetermijn
Met een relatief hoog verloop, veranderende wetgeving en vormen van leidinggeven zijn al een aantal onderwerpen aan bod gekomen die personeelsbeleid in de hotellerie uitdagend maken. Tel daar zaken als seizoensinvloeden bij op en de vraag werpt zich op of het überhaupt mogelijk is om een langetermijnbeleid te formeren als het gaat om personeel. De vier deelnemers aan het gesprek zijn hier eensgezind over: “Ik denk dat dit zeker mogelijk is. En ik denk dat we dat aan het doen zijn”, reageert Niekamp als eerste. “Daarin speelt van alles mee: goede voorwaarden, een goede opleiding, veiligheid, de kans om aan je carrière te bouwen, om als stagiair ergens binnen te komen en je te ontwikkelen tot waar je uiteindelijk wil komen.”
“Daar zit ook aan vast wat we betalen aan mensen. We hebben lange tijd een soort sluier over ons heen gehad als ‘slechtst betalende sector’. Volgens mij is dat helemaal niet zo. We hebben een CAO, maar ik geloof dat vrijwel iedereen daarboven betaalt. Enkel het basis CAO-loon betalen kunnen we ons niet meer veroorloven. Verder zoeken we meer contact dan ooit met scholen en opleidingen. We proberen continu wat mensen in hun opleiding leren aan de praktijk te verbinden. Dat kunnen we alleen maar verder uitbouwen.”
Balans tussen vast en flexibel
Plijnaar is het hiermee eens. Zij vult aan dat haar hotel met de Mitland Academy inmiddels een interne opleiding heeft: “Daarmee probeer je mensen te trainen waardoor je ze kan behouden. Op een gegeven moment gaan ze misschien wel weg, maar over het algemeen blijven ze toch zeker wel vijf à zes jaar hier.”
Gunneweg voegt toe dat hotels voor hun langetermijnbeleid aangewezen blijven op flexibele krachten. In die zin is verloop ook een goede zaak: “De behoefte aan flexibiliteit neemt alleen maar toe: overheidsbeleid is best wel grillig, opeens heb je te maken met een btw-verhoging. De hotellerie als sector is afhankelijk van dat soort beslissingen en de ontwikkelingen in de wereldeconomie. Het is dus zeker cyclisch en dat geeft dat je behoefte hebt aan flexibiliteit, als aanvulling op je vaste groep. Die flexschil is soms wat groter en soms weer wat kleiner, aan de ene kant vanuit je eigen wensen en aan de andere kant omdat het ook de eigenschappen zijn van de mensen die tijdelijk voor je werken.”
Vuik sluit af met de opmerking dat een zekere mobiliteit er gewoon bij hoort in de horeca: “Je weet van de groep die als bijbaan in de hotellerie werkt, dat zij waarschijnlijk voor een andere carrière zullen kiezen. Maar ze worden wel gekoesterd op het moment dat ze er zijn. Het is onderdeel van het personeelsbeleid en het betekent niet dat je in de tussentijd niets voor die mensen kan betekenen.”
Blijf op de hoogte!
Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in uw mailbox? Registreer hier voor onze gratis digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.
