De effectiviteit van het planningsproces

23 december 2002 | Redactie

De Nederlandse hotels werden in 2001 voor het eerst sinds jaren geconfronteerd met tegenvallende resultaten. Hoe gaan de hôteliers om met de gewijzigde omstandigheden? In de zomer van 2002 heeft Horwath Consulting een kort inventariserend onderzoek gedaan naar de wijze waarop het proces van het schrijven en uitvoeren van marketingplannen plaatsvindt. Het schrijven van marketingplannen is immers een methode om op een gestructureerde wijze resultaten te behalen.

In de periode juni-augustus 2002 heeft Horwath Consulting interviews gehouden met marketingmanagers van vier- en vijfsterrenhotels, telefonisch nog eens ruim twintig hotels benaderd en enkele marketingplannen geanalyseerd. Vrijwel alle hotels (83%) hadden volgens eigen zeggen een marketingstrategie teneinde de resultaten in de huidige markt te verbeteren; dat was een goede score. In een aantal gevallen zat de strategie slechts ‘in het hoofd’ van de verantwoordelijke sales & marketingmanager. Dit draagt het gevaar in zich dat de hectiek van alledag voor een groot gedeelte de activiteiten gaat bepalen.
Een aantal managers gaf aan de marketingstrategie wel degelijk op papier te hebben gezet, om op die manier meer gestructureerd naar de toekomst te kunnen kijken. Zo is het makkelijker om planmatig bepaalde ontwikkelingen te voorzien en erop te anticiperen.

Doelplannen

Plannen geven focus voor een bepaalde periode. Natuurlijk kunnen plannen worden herzien. We gaan daar echter op voorhand niet van uit, want door de kunst van het kiezen kom je tot essentiële keuzes, en die veranderen niet zo veel.
Het schrijven van een plan gebeurt op diverse manieren. In een aantal gevallen betreft het schrijven het invullen van het format of sjabloon, zoals dat door het hoofdkantoor is neergelegd. In vrijwel alle onderzochte gevallen werd de strategie door het MT bepaald. De general manager was in ieder geval deelnemer bij het schrijven van marketingplannen. De salesafdeling was in ongeveer de helft van de gevallen betrokken.

We hebben dan ook te maken met wat we wel eens ‘doelplannen’ noemen: de GM (of het MT) formuleren doelstellingen die vervolgens in de organisatie worden gelegd. Er is geen verbinding tussen de personen die de doelstellingen voor het plan formuleren, de personen die het plan concreet invullen en de personen die het plan uitvoeren.
Dit betekent dat er vaak een gebrek aan draagvlak bestaat binnen de organisatie: deze personen zijn immers niet betrokken geweest bij het eerdere proces. Het betrekken van personen bij het schrijven en uitvoeren van plannen en het daarmee creëren van draagvlak is één van de tien ervaringen die Horwath Consulting heeft opgedaan met het begeleiden van marketingplanningprocessen (zie tabel 1).

Een marketingplan wordt het snelst geproduceerd indien het geformuleerd is door één persoon (bijvoorbeeld de marketingmanager). Op deze manier hoeft er geen tijd besteed te worden aan het consulteren en discussiëren met werknemers die betrokken zijn bij de toekomstige uitvoering. Echter: de werkbaarheid van marketingplannen verbetert als de mensen die het moeten uitvoeren daadwerkelijk betrokken zijn bij de planning.
Gelukkig is er ook een aantal hotels dat juist wel hun medewerkers betrekken bij het opstellen van doelen en de inhoud van het plan. De ervaring leert dat deze hotels later efficiënt in de uitvoeringsfase kunnen opereren. De uitvoerende medewerkers snappen immers de prioriteiten.

Waan van de dag

Het is bijzonder belangrijk dat de uitvoering van de plannen letterlijk op de agenda wordt gezet. Natuurlijk moet er veel aandacht geschonken worden aan monitoring. Ondanks de goede bedoelingen worden niet alle marketingplannen gerealiseerd. De waan van de dag krijgt vaak weer de overhand. Het is verstandig vooraf te denken aan het beheersen, begeleiden en stimuleren van het proces en de resultaten. In de praktijk zal het marketingplan niet altijd verlopen op de bedoelde manier, of precies de uitgestippelde route volgen. Uit het onderzoek bleek dat vrijwel alle hôteliers op enigerlei wijze aan monitoring doen. Hierbij werd echter vaak het accent gelegd op het monitoren van de voorspellingen en de financiële rapportages. Het is evenwel effectiever om daarbij ook  de voortgang van de geplande activiteiten te monitoren. Hiermee kan een verdere prioriteitsstelling van de elementen uit de plannen plaatsvinden en kan geleerd worden van activiteiten.

Het aanbrengen van focus is essentieel. Bij het lezen van een aantal marketingplannen viel het op dat een aantal activiteiten uit het activiteitenplan nauwelijks relatie hebben met eerdere elementen uit de rest van het marketingplan (zoals bijvoorbeeld een SWOT-analyse). Veel onderdelen uit het activiteitenplan waren ‘standaardactiviteiten’; het betrof terugkerende salesevenementen (beurzen, bespreekrondes met touroperators, prijsbepalingen...). Het is jammer dat het marketingplan daarmee een min of meer standaardplan wordt, met een opsomming van de dagelijkse activiteiten.
Het schrijven van een marketingplan moet juist bijdragen aan het identificeren van een aantal speerpunten. De standaardactiviteiten vinden toch wel plaats. Daar heb je geen plan voor nodig. Focus wordt bereikt door het steeds weer opnieuw kiezen van alternatieven. Liever een aantal speerpunten goed en volledig uitwerken en de aandacht daarop richten, dan de aandacht te versnipperen over een heleboel activiteiten.

Concreet

Het maken van keuzes kan ook betekenen dat al bij de start van het schrijven van het plan een duidelijke keuze wordt gemaakt. Van de Nederlandse hotels die een marketingplan hadden, had 100% doelstellingen geformuleerd. Deze waren vaak in abstracte termen geformuleerd (op hotelniveau). Advies: hoe concreter een doelstelling geformuleerd wordt, hoe concreter er naar toe kan worden gewerkt.
En hoe concreter de focus, hoe gemakkelijker de concentratie op dit kernpunt. Het is effectiever een plan te schrijven dat gericht is op het realiseren van een doelstelling in een bepaald segment van de markt, dan het schrijven van één generiek plan voor het gehele hotel. Een doelstelling als ‘Het realiseren van de gemiddelde kameropbrengst van € 150 voor het segment “leisure individual” voor 1 juni 2003’ is concreter dan een doelstelling als ‘Het realiseren van een hogere gemiddelde kameropbrengst’.

Natuurlijk kunnen ook doelstellingen voor de overige segmenten in de markt worden geformuleerd (afhankelijk van het aantal speerpunten). In het algemeen geldt: voor elk op voorhand bekende speerpunt kan een apart plan worden geschreven. Dus als dit jaar de nadruk komt te liggen op leisure individual en business group, dan kunnen er twee aparte marketingplannen worden geschreven. De SWOT voor de leisuregast ziet er immers geheel anders uit dan de SWOT voor de businessgast. Indien de speerpunten nog niet op voorhand bekend zijn, volgen ze door het aanbrengen van focus in het plan vanzelf wel.
In dit artikel zijn vier elementen naar voren gekomen die een rol spelen bij het marketingplanningproces. Zes andere ervaringen zijn te vinden op www.marketingplanning.com, of www.horwath.nl. Voor meer informatie: Anne-Susan van Essen, Horwath Consulting. Binnenkort verschijnt de 2e druk van het boek ‘Marketingplanning, de kunst van het kiezen’, geschreven door Sicco Santema en Jeroen an de Rijt.

10 ervaringen met marketingplanning

1.    Creëer betrokkenheid
2.    Zet de uitvoering op de dagelijkse agenda
3.    Zorg voor focus: maak keuzen
4.    Zorg voor concreetheid
5.    Focus op krachten
6.    Neem 360 graden views in
7.    Beweeg voor- en achteruit
8.    Combineer intuïtie en logica
9.    Plannen zonder trekker falen
10.  Benut het lerende vermogen van de organisatie

HM302002

Schrijf gratis in voor de nieuwsbrief

Twee keer per week alle hotelupdates

Overig nieuws

Hotelketens
Palace Hotel neemt afscheid van de Radisson Hotel Group

Per 1 januari 2021 maakt het Palace Hotel uit Noordwijk aan Zee geen deel meer uit van de Radisson Hotel Group. Sinds 2014 was het hotel op basis van een franschisecontract aangesloten bij het merk Radisson Blu. Afgelopen zomer is de keuze gemaakt om als zelfstandig hotel verder te gaan. Andr&eac ...

Longread
De GM-AM-relatie in brand-managed hotels

Het afgelopen jaar werden op de Hoge Hotelschool in Breda twee scripties geschreven, vanuit verschillend perspectief, maar over hetzelfde onderwerp: wat zijn ‘best practices’ voor het creëren en in stand houden van een vruchtbare werkrelatie tussen asset managers (verder: AM’s ...

Hotelketens
Van der Valk Hotel Amersfoort start ‘restaurant take over’

Nu restaurants gesloten zijn, maar hotels wel nog open mogen, is Van der Valk Hotel Amersfoort-A1 een samenwerking gestart met lokale restaurants in Amersfoort. Een zogenoemde restaurant take over. Zo krijgen de koks van bekende restaurants in Amersfoort de mogelijkheid om hun gerechten klaar te mak ...

Personalia
QL Hotels presenteert nieuwe Managing Director

Het team van QL Hotels & Restaurants wordt per 1 december versterkt met Mathilde van der Weerd die in de rol van Managing Director de uitrol van een ambitieuze nieuwe strategie gaat aansturen. Mathilde van der Weerd maakte eerder carrière bij onder meer Postillion Hotels en is actief als ...

Personalia Personeel
Nieuwe gezichten bij Carlton Hotel Collection

Bij Carlton Hotel Collection staan de ontwikkelingen niet stil, ook niet in deze roerige tijden. Ondernemerschap en innovatie zijn al jaren centrale pijlers binnen de groep en juist nu zetten de hotels hier vol op in. Met vier prachtkansen in de vorm van vier nieuw vervulde posities geeft Carlton Ho ...

Columns
Column Jantiene Berg: #OpenToWork

Het is inmiddels bijna zes maanden geleden dat ik samen met mijn compagnon de deur van ons urban boutique hotel moest sluiten. Het uitspreken van het faillissement ging in een recordtijd van twee minuten via de telefoon. Een ultrasnelle flitsscheiding. De start van een nieuw begin? In eerste instant ...

Meer nieuws

Schrijf gratis in voor de nieuwsbrief

Twee keer per week alle hotelupdates

Lees Nu
Wat vindt Sander Allegro ervan?
Nieuwsbrief ontvangen

Copyright 2020 - Uitgeverij PS

Uitgave door: