Met het Van Heutsz-monument had links Nederland nogal wat moeite, maar in Baarn ligt gelukkig nog steeds de lt-gen. Van Heutszlaan; genoemd naar de veldheer die de Atjeh-oorlog in ons voordeel beslechtte en, als gouverneur-generaal van Nederlands-Indië, het Nederlandse gezag in de Buitenbezittingen zeer uitbreidde. Aan de Van Heutszlaan liggen fraaie villa’s; tegenover een van die villa’s (nummer 8) begint de ‘Baarnse boswandeling’. Niet dat de bewoners tijd hebben voor zulk vertier: zij houden zich als ware veldheren bezig met strategische marketing en tactische gedragsveranderingen. Bloederig wordt het niet, want Scenter richt zich uitsluitend op business improvement, people improvement en knowledge improvement.
Hospitality Management prijst zich gelukkig met twee vaste columnisten die helemaal ingewijd zijn in de mysteriën van de hotelbranche. Van Spronsen focust dikwijls op de mentaliteit en de geestesgesteldheid van de hôtelier; Hoogendoorn is wat meer de man van de ‘harde’ feiten. Tot voor kort was Ewout Hoogendoorn tevens de man van Horwath Consulting, maar dat bedrijf is gefuseerd met de SC Group en Scenter; de nieuwe naam luidt Scenter BV. Zijn twee partners heten Sicco Santema en Diederik Steeman.
Je bent niet afkomstig uit de gastvrijheidsindustrie, Ewout. Toch heb jij je de hotellerie helemaal eigen gemaakt. Vertel.
‘Ik heb bouwkunde gestudeerd en bedrijfskunde. Met die bagage ben ik aan de slag gegaan bij een adviesbureau in de bouwnijverheid. Voor dat bureau (Kraan) heb ik heel veel organisatiedoorlichtingen gedaan en strategieontwikkeling. Van belang wellicht, was de Rotterdamse signatuur van Kraan: men was er wars van allerlei theoretische modellen; gewoon kijken naar praktische oplossingen dus. Dat adviesbureau wist heel goed op de werkplaats de dingen gedaan te krijgen. We werkten daar niet “top-down”, maar vanaf de werkvloer omhoog.’
Dat deed je van ongeveer ‘83 tot ’89; je hebt toen besloten om je horizon te verbreden?
‘Het louter ingezet worden binnen de bouwsector trok mij inderdaad niet langer. Ik wilde ‘diepgravender’ met organisatieanalyse en organisatieprocessen bezig zijn. Om die reden heb ik de overstap gemaakt naar Walgemoed Accountants & Adviseurs. Deel uitmakend van hun organisatieadviesgroep heb ik een breed scala aan bedrijven gezien, van klein tot heel groot. Walgemoed had zich aangesloten bij Horwath International, en Horwath had als specialisme - wereldwijd - organisatieadvies voor de hotellerie en de “leisure-industrie”. Dat was iets waar ik goed mee uit de voeten kon. Gaandeweg nestelde zich in mij de gedachte dat ik het in eigen beheer wilde doen, zonder gekoppeld te zijn aan de accountants en organisatieadviseurs. Die activiteit heb ik daarom eruit gekocht en verzelfstandigd. Mijn bedrijf bleef overigens wel aangesloten bij het netwerk van Horwath International.’
Is het een dankbaar beroep? Word je - zeker binnen grote ondernemingen - niet dikwijls ingezet om het lagere management impopulaire maatregelen ‘door de strot te duwen’?
‘Vaak moet je zelfs tegen de opdrachtgever zeggen: meneer, u heeft het eigenlijk slecht gedaan op die en die punten. En dan moet ik ook nog beloond worden voor die opmerkingen... Wat mij echter aantrekt in dit vak, is de helderheid waarmee oplossingen zich voordoen. Als buitenstaander kun je zonder oogkleppen door een bedrijf lopen. Dikwijls is de analyse helemaal niet super ingewikkeld, maar een externe adviseur kan meestal veel beter de diagnose stellen dan iemand die betrokken is bij allerlei organisatieprocessen. Wanneer maatregelen niet goed liggen bij een deel van het management, zal ik altijd zoeken naar een vorm van consensus. De aardigheid ligt in het zoeken naar een weg om de aangedragen oplossing - die dus zelden echt ingewikkeld is - daadwerkelijk gerealiseerd te krijgen.’
Je bent in 1994 voor jezelf begonnen, maar het moet een voordeel geweest zijn dat je aangesloten bleef bij het internationale netwerk van Horwath...
‘Zonder twijfel. Ik heb flink “gebuurt” bij een aantal internationale kantoren teneinde methoden en technieken te leren die wereldwijd door Horwath gebruikt worden voor doorlichting, haalbaarheidsstudies en dergelijke. Door de jaren heen heb ik mij steeds meer verdiept in de hotellerie.’ - En toen de fusie. ‘Dat kwam eigenlijk doordat ik binnen de hotelbranche telkens veel aandacht gaf aan marktanalyses en haalbaarheidsstudies, plus datgene wat daaraan gerelateerd is, zoals financiële analyses. De combinatie van marktkennis en financiële kennis spreekt mij erg aan. Ik houd ervan om gebruik te maken van cijfers en feiten als basis voor verder overleg over fluctuerende strategieën. Bovendien is het leerzaam - vooral als je heel diep in een branche zit - om te kunnen vergelijken met andere branches. Dat leidt tot relativering.’
Vindt de hôtelier het niet vervelend dat uitgerekend die hotelleriespecialist opgegaan is in een groter adviesbureau?
‘Dat zou onterecht zijn, want het is juist voordelig voor de hôtelier. Ik heb gezocht naar een verbreding van de dienstverlening. Een van mijn fusiepartners zit heel sterk in marketingstrategie en commerce; de expertise van de andere partner is vooral persoonlijke begeleiding, menselijke benadering en interactie.’ - Staan hôteliers voldoende open voor strategische marketing? ‘Steeds meer. Dat heeft ook te maken met de sterke ketenvorming van de laatste tijd. Men wordt zich allengs bewust van een cruciaal gegeven: de gast komt niet voor het hotel.’
Accor, NH, Six Continents... Ze zijn op het oorlogspad. Heeft die ketenvorming ertoe geleid dat jullie de krachten gebundeld hebben, hier aan de Van Heutszlaan?
‘De verbreding van onze dienstverlening maakt Scenter BV aantrekkelijk voor de grote hotelketens; dat is beslist waar. Denk maar aan de automatisering; de hotellerie heeft een forse inhaalslag gemaakt. De grote ketens proberen nu om een raamwerk te scheppen waarbinnen een gezamenlijk gebruik van de reserveringssystemen mogelijk is. Bij het opzetten van samenwerkingsverbanden (inkoop, reservering...) kan advies van een bureau als Scenter zeer nuttig zijn.’
Wat maakt Scenter bijzonder?
‘Je bent een goede adviseur als je het hele traject kunt bewandelen: stap één is de analyse - dat is goed te doen; stap twee is een werkbare oplossing bedenken; stap drie is de implementatie, waarbij het effect het beoogde effect dient te zijn. Voor die laatste stap is veel kennis met betrekking tot intermenselijke contacten, begeleiding en persoonlijke “coaching” een vereiste. Daarvoor tekent een van mijn fusiepartners.’
Afgezien van advies uitbrengen, doen jullie veel aan gegevensverzameling en informatievoorziening. Behoren jullie tot het ‘harde hout’ van jullie bedrijfstak?
‘In de historie van het organisatieadvies zie je inderdaad die tweedeling tot stand komen: je hebt het segment van de zakelijke aanpak met harde feiten, en het segment van de “human resources”. Ik heb gewoonlijk wel het accent op die feitelijke benadering gelegd, maar ik heb tevens altijd geprobeerd om de harde en de zachte kant bij elkaar te brengen: gebruik makend van de feiten, probeer ik samen met de mensen iets te bewerkstelligen. Als je begint met de feiten - dat is herkenbaar voor de mensen; daarop kunnen ze reageren - is het makkelijker om elkaar te leren kennen. Bovendien creëer je een basis waarover je het eens gaat worden. Vanaf daar kun je gaan bouwen. Het oude Scenter (een van de fusiepartners) was juist heel erg bezig met zaken als opleiding, training en coaching. We hebben het nu dus allemaal in huis.’
Met welke kwesties of problemen kloppen middelgrote hôteliers bij jullie aan?
‘Kwesties inzake de salarisstructuur bijvoorbeeld. Juist middelgrote hotels moeten tegenwoordig een compleet, strak loongebouw hebben. Dat voorkomt scheve gezichten. En denk aan zoiets als prestatiebeloning. Op het terrein van de marketingplanning kan een hôtelier veel baat hebben bij technieken die door grotere organisaties zijn ontwikkeld. Menigmaal verliest een hôtelier zichzelf in tientallen ideeën, voorstellen en activiteiten; variërend van het maken van brochures tot het bezoeken van beurzen. Hij ziet al snel door de bomen het bos niet meer. Wij lopen met hem door dat bos en leiden hem naar prioriteiten; vervolgens naar nog sterkere prioriteiten, zodanig dat hij bewust kiest voor drie of vier activiteiten die behapbaar zijn en die structureel iets bijdragen aan het succes van zijn onderneming. Het draait om regie.’
In jouw columns klinkt vaak een zeker optimisme door met betrekking tot het proces van professionalisering binnen de hotellerie. Is dat optimisme gerechtvaardigd?
‘Wel degelijk, maar de hôtelier is gelukkig nog niet zo geprofessionaliseerd dat hij ons niet meer nodig heeft.’
HM302002
