Dat de toekomst onzeker is, is een feit. Daar zijn we als mensen en ondernemers wel aan gewend. We maken begrotingen op basis van inschattingen over kamerprijzen, bezettingsgraad en kosten, die gebaseerd zijn op ervaringen en gegevens uit het verleden, gecombineerd met aannames over de toekomst.
Het adagium ‘all models are wrong, but some are useful’ zal voor veel hoteliers herkenbaar zijn. Soms horen daar ook actuele ontwikkelingen bij. De afgelopen jaren werd in de uitgavenbegroting bijvoorbeeld de aflossing van de coronaschulden meegenomen. Dat was (c.q. is) een zware financiële last, maar wel een voorspelbare uitgave en dat maakt dat hotels die voldoende goed presteren daar op zich mee om kunnen gaan.
Btw-verhoging maakt onvoorspelbaar
Met ingang van dit jaar heeft echter een nieuwe, tamelijk onvoorspelbare complicatie zijn intrede gedaan: de btw-verhoging. Hierdoor worden kamers simpelweg duurder voor gasten en dat leidt tot de vraag wat daarvan de gevolgen zullen zijn. Verschillende experts hebben zich hierover uitgelaten. Economen van ABN Amro verwachten een daling in de gehele sector van 3 procent, terwijl Rabobank uitgaat van een zeer gematigde groei, allemaal vanwege de btw-verhoging. De omvang van het effect is niet goed in te schatten, maar experts verwachten wel degelijk een effect.
Daar komt bij dat in dit medium eerder berichten zijn verschenen over de fragiele situatie in de branche.
Feit is dat ook deze partijen het niet kunnen voorspellen en dat roept de vraag op: waar moet u nu van uitgaan? Die vraag is uiteraard ook door mij niet te beantwoorden. In dit artikel leest u echter wel een aantal tips over hoe om te gaan met deze onzekerheden. Daarbij richt ik mij vooral op het (helaas) meer negatieve scenario, waarin de omzet onverhoopt tegenvalt.
Gevoeligheidsanalyse
Hoewel de toekomst onvoorspelbaar is, is het wel mogelijk om de effecten van verschillende scenario’s te onderzoeken. Dat heet een ‘gevoeligheidsanalyse’. Je kunt dan bijvoorbeeld verschillende effecten van de btw-verhoging doorrekenen. Dat zegt natuurlijk niets over de kans dat een scenario zich voordoet, maar je hebt wel inzicht in de reikwijdte van verschillende effecten. Je kunt bijvoorbeeld een zeer negatief scenario, een gematigd negatief scenario en een neutraal scenario creëren en doorrekenen. Een goed model staat toe om dit soort scenario’s eenvoudig te kunnen berekenen. Dit geeft vervolgens weer nuttige informatie wanneer de tijd voortschrijdt. Ieder kwartaal (of vaker) kan je dan de werkelijke prestaties afzetten tegen de verschillende scenario’s en zo ontstaat een trend. Dat is zeer waardevolle informatie omdat je zo door het jaar heen weet welke kant het bedrijf heen beweegt en bij welke van de scenario’s de prestatie het beste aansluit. Dat geeft een beeld van de toekomst en dat stelt je vooral in staat om op tijd in te grijpen als het nodig is.
Cash is king
Het is erg waardevol om de inzichten die met de gevoeligheidsanalyse worden verkregen, te vertalen naar een liquiditeitsperspectief. Met name als blijkt dat de impact groot kan zijn, is het zaak in elk geval de liquiditeit goed in beeld te hebben die past bij de scenario’s. Te vaak kom ik nog tegen dat bedrijven sturen op een exploitatiebegroting in combinatie met de bankstand. Dat inzicht is gewoon te beperkt, zeker als het minder goed gaat. Je kunt dan niet vooruitkijken en dus niet tijdig ingrijpen als het nodig is. De liquiditeit is de zuurstof van het bedrijf en je moet niet pas gaan ingrijpen als die op is of dreigt te raken.
Op tijd ingrijpen
Als je merkt dat de btw-verhoging (of een andere oorzaak) van relevante negatieve invloed is op de bedrijfsvoering, dan kan je niet stil blijven zitten. De verhoging is geen tijdelijke situatie dus een structurele maatregel is vereist. Dat kunnen strategische wijzigingen zijn (richten op een ander segment, positionering, meer focus of F&B, branding etc.) of operationele (zoals kostenbesparingen). Een goed plan opstellen voor deze maatregelen is essentieel. Vaak kost het even tijd om deze wijziging in te voeren en daarvan de effecten te zien. Dat kan leiden tot een tijdelijke financieringsvraag om deze maatregelen te kunnen bekostigen.
Financieren van de maatregelen
Het heeft de voorkeur om deze financiering gestructureerd aan te trekken. Dat kan een aandeelhouderslening zijn, verhoging van het bancaire (of non-bancaire) krediet of een speciale brugfinanciering. Die laatste zijn vaak makkelijker verkrijgbaar maar wel duur. Het is dan zaak om al deze aspecten te verwerken in de begroting en de scenario’s die zijn opgesteld, zodat inzicht ontstaat in de kredietbehoefte, de kosten daarvan en de latere afbouw als de maatregelen zijn ingevoerd.
In sommige gevallen is het mogelijk om aangepaste afspraken met leveranciers te maken of uitstel van betaling aan te vragen bij de Belastingdienst. Dat laatste is echter afhankelijk van het voldoen aan de daarvoor geldende vereisten. Als er nog een coronaschuld aanwezig is, is het wellicht mogelijk om een zogenoemde ‘betaalpauze’ van maximaal zes maanden aan te vragen. Ook dat kan liquiditeit ‘vrijspelen’ in een tijdelijke situatie.
Let wel: dit mogen geen maatregelen zijn zonder dat er een gedegen plan aan ten grondslag ligt. Anders is er slechts sprake van uitstel van executie en wordt het redden van het bedrijf uiteindelijk alleen maar lastiger.
Voorkom aansprakelijkheid
Van het bestuur wordt uiteraard niet verwacht dat het de toekomst kan voorspellen. Er is dan ook geen directe reden tot angst voor aansprakelijkheid wanneer het bedrijf slecht presteert. Wel wordt van het bestuur verwacht dat het de juiste maatregelen neemt en tijdig de benodigde inzichten verkrijgt. Denk bijvoorbeeld aan het tijdig melden van betalingsonmacht bij de Belastingdienst en het pensioenfonds wanneer verplichtingen niet meer nagekomen kunnen worden.
Daarnaast mag van het bestuur worden verwacht dat het beschikt over goede managementinformatie. Een bedrijf besturen zonder gedegen managementinformatie is zeer lastig, zo niet onmogelijk. Daarbij hoort ook dat het bestuur, bij belangrijke ontwikkelingen zoals een btw-verhoging waarvan de gevolgen onzeker zijn, zorgt voor de juiste inzichten en passende maatregelen treft.
Kortom: vooruitkijken kan niet, vooruitdenken kan wel.
Over de auteur
Dit artikel is geschreven door Derk van Geel, advocaat/partner Insolventierecht & Herstructurering bij advocatenkantoor act legal in Amsterdam. Wilt u meer informatie of heeft u behoefte aan advies? Aarzel dan niet om contact op te nemen via derk.vangeel@actlegal-netherlands.com.
Blijf op de hoogte!
Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in uw mailbox? Registreer hier voor onze gratis digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.
