Hospitality Management 25 jaar: Roberto Payer moest als landarbeider aan de slag

17 juni 2016 | Jason van de Veltmaete
Hospitality Management 25 jaar: Roberto Payer moest als landarbeider aan de slag<

Hospitality Management bestaat 25 jaar. Tijd om terug te blikken op interviews die de aandacht trokken. Dit interview met Roberto Payer dateert uit 2003. 

Zit het makkelijk, tegenover Roberto Payer, beseffend dat zijn Italiaanse ogen, getraind in ‘bella figura’, op afstand kunnen zien of de stof, de snit en het naaiwerk van je jasje de toets der kritiek kunnen doorstaan? Zit het rustig, wetend dat zijn ogen kunnen vlammen zodra heikele onderwerpen als de toeristenbelasting of de sterrenclassificatie ter sprake komen? Jawel, want hij is een innemend man die niets geeft om ‘merkjes’, zoals Armani; wel om kwaliteit. Zijn eigen merk of ‘brand’, het Hilton Amsterdam, moet kwaliteit en beleving bieden. Daarbij schroomt Payer niet voor de muziek uit te lopen.

‘Gij zijt geen spruit van ’t lauwe Zuid. Gij zijt een kloeke telg van ‘t blonde en frissche Noorden.’ (Ledeganck) Het is overduidelijk dat Roberto Payer een Italiaan is, maar wel een Italiaan - zo benadrukt hij zelf - uit het noorden. Misschien verklaart dat enigszins waarom hij zo dol is op ons blonde, frisse landje; vooral op de nuchterheid van de bevolking. Zijn ‘drang naar het noorden’ stopt trouwens niet in de Hollandse Randstad: deze man, die al zoveel jaar aan de top van de Nederlandse hotellerie staat, is onlangs in Leeuwarden begonnen met een bachelorsopleiding.
Zijn uitleg getuigt van enige bescheidenheid: ‘In het hospitality management is zo’n ingrijpende ontwikkeling gaande, dat ik de noodzaak voel om mij er opnieuw in te verdiepen. Er is immers al 33 jaar verstreken sinds ik de hotelschool (Trieste) gedaan heb. De veranderingen betreffen niet zozeer mijn werk als manager, maar wel de gedachten en gevoelens die in de markt leven. Ik begon mij af te vragen of mijn stijl van management gebaseerd was op gevoel of op ratio. Ik wilde ook weten wat ik kon toevoegen aan hetgeen de jonge mensen die hier stage lopen, geleerd hebben tijdens hun opleiding. Nu kan ik hun taal spreken. Voor mij was het “back to basic”; dat is een leerproces geweest: alles wat ik deed, alles waarmee ik vertrouwd was, moest ik plotseling rationaliseren. Er zijn ook nieuwe modellen van projectmanagement ontstaan waarmee we onszelf kunnen verbeteren.’

Het verhaal is al vaak verteld, maar voor degenen die Payer eigenlijk alleen van naam kennen, een stukje levensgeschiedenis.
Al heel vroeg wist de kleine Roberto (acht jaar) dat hij de hotellerie in wilde. Edoch, zijn vader zag dat helemaal niet zitten. Dat bleef zo. De tiener Roberto moest dus als landarbeider aan de slag om zijn opleiding aan de hotelschool te kunnen bekostigen. ‘Daarna ging ik aan het werk in de logistiek; dat had mijn vader zo geregeld. Vervolgens, na zes maanden, kon ik naar Nederland vertrekken; dankzij het Pact van Rome (het begin van de EU) en mijn Nederlandse peetvader. Hij vertelde mij dat ik mijn familie moest loslaten, als ik tenminste mijn liefde voor de hotellerie een kans wilde geven. Dat heb ik gedaan, en ik kwam hier, in dit hotel terecht.’ (1969)
Payer werd kelner in het restaurant van het Hilton. Al vrij snel werd hij overgeplaatst naar de boekhouding. ‘Toen ik een baan aangeboden kreeg in de discotheek onder het hotel, en op het aanbod wilde ingaan, nam de financieel directeur van het Hilton contact op met mijn vader. Een discotheek kon niet in hun ogen. Maar juist die discotheek - waar ik dus toch ben gaan werken - was een leerzame omgeving: ik heb daar veel mensenkennis opgedaan. Op mijn 23ste had ik al tal van beroemde mensen gezien en gesproken: de Beatles, de Rolling Stones... Je kunt daarna veel beter relativeren.’
Een jaar later had Payer het goed voor elkaar: omdat het Hilton niet de gewenste baan voor hem had (front office), vertrok hij naar het Lido, waar hij manager werd. ‘Fantastische baan, fantastisch salaris, maar ik was er niet echt gelukkig. Dat wist de directeur van het Hilton Schiphol; hij belde zodra hij een front office-baan voor mij had. Ik moest echter wel genoegen nemen met een salaris dat een vijfde was van wat ik op dat moment verdiende. Ik zei onmiddellijk ja. Ik had immers nog nooit over salaris gesproken in mijn leven, dus die vermindering was geen probleem voor mij. Een hoog salaris kan ontevredenheid slechts tijdelijk verzachten.’
De rest van een flitsende loopbaan - want het ging binnen het Hilton hard bergop - zullen we nu buiten beschouwing laten. Een opleiding in Amerika, adjunct-directeur in Rome (belast met sales & marketing); daarna adjunct in het Hilton Amsterdam - hoewel dat laatste niet zonder bedenkingen ging. Payer: De directeur in Amsterdam was een vrouw; een vriendin van mij, overigens. Toen zij mij uitnodigde om in haar hotel adjunct te worden, antwoordde ik gedecideerd: “Een Italiaan onder een vrouw; dat gebeurt niet.” Uiteindelijk heb ik het - na veel gezeur - toch maar gedaan. Een onmogelijke vrouw, maar ik heb veel van haar geleerd.’

Dit is de man, dit is zijn hotel, om een oude bierreclame te parafraseren...
Sinds 1992 zwaait Roberto Payer de scepter in het Hilton Amsterdam. Dankzij hem investeerde de keten voor het eerst veel geld in een gebouw dat niet van Hilton is. ‘Het was zeer moeilijk om dat voor elkaar te krijgen,’ vertelt Payer. ‘Degene die uiteindelijk moest beslissen, heb ik kriskras door Amsterdam gereden, via allemaal omwegen. Zolang hij in mijn auto zat, kon hij niet weglopen, en ik moest en zou mijn verhaal kwijt. Mijn sterkste argument was misschien mijn ontslagbrief. Ik zei: “Hier hebt u deze brief; als ik niet haal wat ik u beloof, kunt u mij zonder consequenties ontslaan.” Wat ik van plan was met het Hilton Amsterdam, werd een blauwdruk voor de hele keten. Daarna is het hotel in Milaan verbeterd, het hotel in München...’

Wie is Roberto Payer?
‘Hij is een doordrammertje; hij is eigenwijs; hij is nooit “happy”; hij streeft altijd naar het beste; hij heeft lange tenen; hij heeft wel een hart en emotie; hij staat open voor nieuwe dingen; hij vindt alles wat hij doet niet interessant.’

Wat hij doet is niet interessant?
‘Nee, want zodra het gebeurt, zodra iets in werking is getreden, is het over; dan is de spanning weg.’ - Nagenieten is er dus niet bij? - ‘Nee, het gaat niet om het winnen. De voldoening ligt in de opbouw, samen met een team. Voor mij is het interessant om een traject te bedenken en uit te zetten, en om mijn maatschappij te laten zien dat ik gelijk had. Ik wil iedere dag mijn woord waar maken.’ - Wat is succesvol? - ‘Fouten maken is niet erg. Een goed resultaat van je inspanningen - en bevestiging - is wel belangrijk. Hoe zekerder je bent, des te beter je presteert. Veel managers beseffen niet wat voor gevolgen het heeft als je iemand onzeker maakt. Succes ligt voor mij in het waarmaken van een belofte. Mijn team moet de verwachtingen van de gasten waar kunnen maken; die gasten betalen voor een beleving. Mensen zeggen wel eens “het is te duur”... Wat bedoelen ze met “te duur”? Het gaat om emotionele waarde. Opvattingen over kwaliteit kunnen verschillen. Voor het inschatten van kwaliteit heb je kennis nodig.’

Hotelsterren of michelinsterren... Het restaurant draagt de naam Roberto’s. Een restaurant bovendien, met onmiskenbaar de signatuur van Roberto Payer.
‘Toen ik in 1992 hier directeur werd, draaide het hotel met grote verliezen, en ik kreeg geen cent van Hilton. Logisch, want geen enkel bedrijf gaat geld pompen in een bedrijf dat verlies lijdt door oorzaken die nog niet blootgelegd zijn.’ - En Ahold dan? - ‘Dat vind ik dus niet goed. Het slechtste wat een bedrijf kan doen, is het niet onderkennen van de problemen. Het probleem van Ahold is de logistiek. Ik zou die mensen van Ahold willen meeslepen naar een soortgelijk bedrijf in Italië. Ik verwacht van Albert Heijn geen mensenservice, maar productenservice! Ze hebben alle kleine winkels - met hun gevarieerde aanbod - kapot gemaakt, en dwingen ons nu genoegen te nemen met het beperkte Albert Heijn-aanbod. Alleen tomaten uit Holland...’
Terug naar het restaurant. Payer is een tegenstander van globalisering, een voorstander van onthaasting en een liefhebber van ‘slow food’. Haast hoefde in 1992 niet gemaakt te worden, want zijn restaurant telde circa twee gasten per avond. ‘De recessie was toen veel heviger dan nu. Wat ik hooguit kon doen, was de mensen iets nieuws bieden. En een echt Italiaans restaurant was er destijds nog niet; althans niet in de wijde omtrek. Ik kon niet tegenhouden dat het restaurant mijn naam ging dragen: mijn baas binnen de keten heeft dat - ondanks ferme protesten van mijn kant - doorgezet. Het had wel als gevolg dat ik mij bijzonder verantwoordelijk ging voelen voor dat restaurant.’
Kwaliteit en continuïteit; daar draait het om, volgens Payer. En elke recensent die de euvele moed heeft om... ‘Neem Johannes van Dam,’ begint Payer met vuur in zijn ogen. ‘Hij denkt te kunnen beoordelen of de pasta hier al dente is?! Ik heb 21 jaar ervaring thuis, en ik ben zes maal per jaar in Italië - dan gaat hij mij vertellen hoe het moet?! Ik zal hem trouwens nooit vergeven voor wat hij over Wina Born geschreven heeft.’

In 1998 werd het hotel grootscheeps gerenoveerd. Het nieuwe uiterlijk was strak en wit; een beetje ‘nihilistisch’. Als dat bij die tijd hoorde, bevalt het dan nog?    ‘Jazeker, want ik was mijn tijd vijf jaar vooruit. De ontwerpers en bedenkers met wie ik mij omring, kijken naar wat er in de toekomst staat te gebeuren. Ik wist wat dus ik deed. Vaak herkennen de mensen iets niet, simpelweg omdat zij er niet echt mee in aanraking komen. Ik ben drie jaar geleden begonnen met paars; nu pas hoor je overal “think pink”. Voordat een consument iets waar gaat nemen, is er een cyclus van minstens drie jaar aan vooraf gegaan. Ik moet nu al weten wat over drie jaar de nieuwe trend is. In dit land kiezen de meeste hôteliers echter voor zekerheid. Ik vind het juist leuk om iets nieuws te bedenken. Dat doe ik niet om onderscheidend bezig te zijn, maar gewoon omdat ik het interessant vind.’

Hoe beoordeelt de baas van een vijfsterrenhotel de nieuwe sterrenclassificatie?
‘Ik onthoud mij van commentaar.’ En na enig aandringen: ‘Ik heb de lijsten gezien en gezegd tegen de heren dat er nog veel te veel subjectieve zaken op staan. Ik had een meneer tegenover mij die mij ging vertellen wat kwaliteit is...?! Wat maakt het mij uit of een kamer vijf centimeter kleiner of groter is? Die classificatie is alleen zinvol voor hotels in het twee- of driesterrensegment. Mijn klanten komen voor het Hilton.’ - Misschien zelfs voor Payer? - ‘Nee, dat is een beetje overdreven. Zo pretentieus ben ik nou ook weer niet.’

Voor wie wil weten hoe de carrière van Roberto verder is verlopen, klik op de link van zijn LinkedIn-pagina. 

 

 

 

Schrijf gratis in voor de nieuwsbrief

Twee keer per week alle hotelupdates

Overig nieuws

Interview Coronacrisis
“Forse huurverlaging is nu echt wel mogelijk voor hoteliers"

Bart Reints Bok is directeur/eigenaar van Charme Hotels, de hotelgroep die 26 hotels onder haar vleugels heeft. Hij houdt dagelijks de Nederlandse hotellerie op de hoogte van het reilen en zeilen in deze roerige tijden; iedere dag bellen we hem om de situatie te bespreken. In dit achtste hoofdstuk b...

Coronacrisis
Wapenen tegen de crisis: Hoe maak ik mijn hotel meer crisisbestendig?

Hotels sluiten massaal hun deuren vanwege het coronavirus. Een zeer ingrijpend en moeilijk besluit. Hotelketens Van der Valk en Fletcher kondigen aan ruimte beschikbaar te stellen om herstellende coronapatiënten op te vangen. Ziekenhuizen houden zo meer ruimte over voor de zware zorg. Geven hot...

Columns Sander Allegro
Column Sander Allegro: AI!

Of ik het verschil wist tussen artificiële intelligentie en robotisering? Het was een vraag van iemand die mij aansprak nadat ik een verhaal over hoteltrends had gehouden waarin ik weer eens mijn stokpaardje over High Tech en High Touch had bereden. Eerlijk gezegd had ik de begrippen altijd los...

Coronadagboek Bart Reints Bok: "Ik ontving een absurde e-mail van Emesa"

Bart Reints Bok is directeur/eigenaar van Charme Hotels, de hotelgroep die 26 hotels onder haar vleugels heeft. Hij houdt dagelijks de Nederlandse hotellerie op de hoogte van het reilen en zeilen in deze roerige tijden; iedere dag bellen we hem om de situatie te bespreken. In dit zevende hoofdstuk b...

Personalia
Rogier Braakman keert terug in de hotellerie

Rogier Braakman keert terug in de hotellerie. De voormalig Managing Director van IHMG laat het volgende via zijn LinkedIn weten: "Terug in de hotelbusiness... Na anderhalf jaar 'hotelbusiness-sabbatical' (en het opdoen van nieuwe ervaringen in vele IT-gerelateerde bedrijven) voel ik me ...

Hotelketens
Hotelketen onder de loep: InterContinental Hotels Group

In deze rubriek presenteert Hospitality Management de bekendere hotelketens. Een historisch overzicht met actuele cijfers. In deze uitgave behandelen we IHG, een toonaangevend merk met wereldwijd 400.000 werknemers die werkzaam zijn in meer dan 100 landen. De merken IHG telt 16 merken, waarbij...

Meer nieuws

Schrijf gratis in voor de nieuwsbrief

Twee keer per week alle hotelupdates

Lees Nu
Columns Sander Allegro
Nieuwsbrief ontvangen

Copyright 2020 - Uitgeverij PS

Uitgave door: