Steeds duidelijker tekent het krachtenveld van de vier B’s zich af binnen de hotellerie. Maar is de bedrijfstak zich wel voldoende bewust van de scheiding tussen Bricks, Business, Brand en Brains en van hun onderlinge afhankelijkheid? Stephan Stokkermans vraagt vier eigenzinnige hospitalitykenners hun licht hierover te laten schijnen. Een gesprek over de meest sexy business van allemaal, die zich te vaak als lijdend voorwerp ziet.
Op een zonnige middag in mei komen vijf visionaire gastvrijheidsexperts bij elkaar in de pas geopende champagnelounge van Hotel des Indes aan het Haagse Lange Voorhout. Een gezelschap van bonte vogels, zoals gastheer Stephan Stokkermans het graag ziet in de hotellerie. “Toen ik veertig jaar geleden op de hotelschool zat, was Roberto Payer de mister Hilton van Nederland. Maar is die ondernemende bonte vogel nog wel van toepassing? Of is hotellerie van nu een wereld voor grijze muizen, waarin je helemaal geen hoteldirecteur meer wilt zijn?”
GM moet kunnen dromen
“Ik zeg altijd: run the hotel as it is your own hotel”, zegt Alessio Colavecchio, de mister Hilton anno 2026. Als general manager van Hilton Amsterdam én van Hilton Nederland bespeelt hij dagelijks het krachtenveld tussen de vier B’s op verschillende niveaus. “De brand brengt veel goeds, maar een hotel mag niet anoniem worden. Dus je hebt general managers nodig met passie. Ze hoeven niet te voldoen aan de lange lijst met vereisten die ik soms op LinkedIn zie. Ze moeten kunnen inspireren en kunnen dromen. Het hotel is een fantastische plek, waar je alles kunt doen wat je wilt, van koken tot finance en management. Hoteldirecteur is de meest sexy job die bestaat!”
.png)
Gastvrouw Yvonne van der Klaauw, general manager van Hotel des Indes, sluit zich daarbij aan. “Als ik aan mijn vrienden verhalen vertel over wat ik hier meemaak en wie ik ontmoet, dan vindt iedereen dat ik een heel leuke baan heb. En dan denk ik: waarom ben ik dan de enige in mijn vriendengroep die zo gek is om dit te doen?”
“Je geeft als general manager letterlijk kleur aan het hotel”, zegt Judith van Diepen, manager real life learning bij de Hotelschool The Hague. “Je aanwezigheid en leiderschap zijn voelbaar en bepalen de toon binnen het team. Jouw stijl en energie werken door in de organisatie. Je bent de drager van de organisatiecultuur.” Maar Gerro Vonk is bezorgd over de afname van de belangstelling voor het vak. Als eigenaar en exploitant van vakantieresort Hof van Saksen, merkt hij hoe lastig het is om mensen te vinden die willen werken als anderen vrij zijn. “Ik beschouw mijn werk als hobby. Met gasten bezig zijn, daar word ik blij van. Maar als ik vertel hoeveel tijd dat kost en hoeveel ik thuis ben geweest toen ik kinderen kreeg, dan schrikt dat mensen af. Ik vraag me af of we in het huidige landschap in Nederland nog managers vinden die met hart en ziel die tijd aan gastvrijheid willen besteden.”
Wie stuurt het hotel?
Stokkermans: “Hoe ervaren jullie de scheiding tussen Bricks, Business, Brand and Brains? Wie stuurt het hotel: de eigenaar, de brand of de data? En leidt die ontwikkeling tot betere prestaties of juist tot verlies van de identiteit en de ziel?” Van Diepen: “Als hotelscholen in Nederland leiden wij op voor het geheel. Juist omdat we al die verschillende stakeholders hebben, is een stakeholdermanager hard nodig. De gast komt niet voor de KPI’s, die al die partijen misschien nastreven. De gast komt omdat hij een beleving wil. Daarom tikken we in de opleiding alle vier de B’s aan.”
Vonk: “Voor ons is het essentieel dat we brand en bricks in eigen hand hebben om de noodzakelijke investeringen te kunnen doen. Een woning die we drie jaar geleden compleet hebben gerenoveerd, moeten we over vijftien jaar al opnieuw gaan doen. Bij andere resorts kan dat ook dertig of veertig jaar zijn. Maar omdat wij in het topsegment van de markt voor familievakanties in Nederland zitten, moet het bij ons sneller. Een simpel voorbeeld. In 1990 was een vakantiewoning van 60 vierkante meter heel gewoon. Daar kon je dan met z'n zessen in. Tegenwoordig moet een zespersoonswoning 140 vierkante meter zijn. Ik noem het een inflatie in luxe wensen. Wil je daar allemaal aan voldoen, dan moet je continu investeren. Daarvoor is het noodzakelijk dat we ook zelf de revenue zien van onze investeringen. In drie jaar tijd is de ADR met zo’n 50 procent omhooggegaan.”
Van der Klaauw: “Bij jou kan dat, jij hebt geen concurrentie in je directe omgeving. Bij mij gaan de prijzen niet omhoog als de rest van de hotels in Den Haag niet meebeweegt.” Vonk: “En als drie verschillende partijen willen verdienen aan een hotel, hebben die niet noodzakelijkerwijs hetzelfde belang. Maar ik weet ook: in de hotelwereld is het heel moeilijk om je eigen onroerend goed te hebben, afgezien van sommige high-end hotels.” Colavecchio: “De zeggenschap hangt sterk af van het type hotel en het type eigenaar. De eigenaar kan een bank zijn, een pensioenfonds of een zelfstandige eigenaar. Ieder kan een ander perspectief hebben, met verschillende verwachtingen over investeringen, rendement en timing. De GM moet deze ambities begrijpen en verbinden met de dagelijkse operatie van het hotel.”
Eisen aan de eigenaar
Stokkermans: “Zou je als hoteldirecteur of als verantwoordelijke met een managementcontract niet van de vastgoedeigenaar moeten eisen dat hij minimaal tien tot vijftien jaar aan boord blijft om mee te investeren?” Colavecchio: “Alles is gebaseerd op samenwerking en wederzijds begrip van elkaars verantwoordelijkheden. Tenslotte hebben zowel de eigenaar als het managementbedrijf hetzelfde belang: het succes van het hotel op lange termijn.”
Van der Klaauw: “Als je toe wilt treden tot een specifieke brand, dan wordt er ook gevraagd om minimaal 6 of 10 miljoen te investeren, want dan ben je brandwaardig. Maar dit hotel is een oude dame uit 1858. Het pand is echt heel solide gebouwd en net genoveerd, maar de systemen die erin zitten, moet je eigenlijk iedere twintig jaar vervangen. Ik ben wel continu aan het vechten voor investeringen, omdat wij niet altijd bovenaan de prioriteitenlijst staan.”
Keten versus stand-alone
Stokkermans: “Yvonne, jij bent ook businessverantwoordelijke geweest in ketenhotels van Marriott en Starwood. Hoe verschilt dat van je positie nu?”
Van der Klaauw: “Ik heb twintig jaar in Amsterdam en op Schiphol gewerkt, bij Pulitzer en het Sheraton. Daar is investeren een harde eis. Er is een vijfjarenplan voor het herinrichten van de kamers, het schilderwerk, de vervangingen. Dat is hier heel anders. De laatste grote renovatie is gebeurd door Jacques Garcia in 2005. Dat is het verschil tussen een standalone hotel en een ketenhotel. De brand eist van de eigenaar van de stenen dat er geïnvesteerd wordt. Gelukkig investeren onze eigenaren wel en hebben we vorig jaar alle kamers en publieke ruimtes opnieuw gerenoveerd.”
“Hier is Des Indes de brand en we gebruiken Leading Hotels of the World voor de distributie. Dat leidt tot een heel andere manier van investeren. Bovendien kunnen we in de Haagse markt niet de prijzen vragen zoals die in Amsterdam worden gevraagd. Dus de return on investment duurt veel langer. Met Leading Hotels of the World ben ik ook continu in gevecht, al is dat een soft brand. Des Indes moet voldoen aan de voorgeschreven kwaliteitsstandaard. Zo moet ik als hotel met 92 kamers altijd iemand bij de deur hebben staan, om op ieder moment een gast te kunnen verwelkomen. Dat is bij mij altijd een challenge, want vaak zijn ze net even bezig met koffers of met een auto. Daarom is gasttevredenheid zo belangrijk. Zolang we die hoog weten te houden, is iedereen tevreden. Want de ranking, dat is waar gasten naar kijken.”
Colavecchio: “En op de lange termijn is die gastwaardering ook bepalend voor de waarde van de stenen. Je kan een jaar hebben met een top-GOP en een wat lagere guest experience, maar als die lagere guest experience langer duurt, dan gaat dat ten koste van je positionering in de markt.”
Revenue manager werkt thuis
Stokkermans: “Er is altijd een vastgoedeigenaar geweest en er is altijd een exploitatie geweest, zeker de laatste vijftig jaar ook met een brand. Maar de brains – data en intelligence – is iets wat er de laatste vijf tot tien jaar bijgekomen is. Hoe staat het met die ontwikkeling in jullie dagelijkse praktijk?”
Colavecchio: “Revenue management is tegenwoordig een must. Het vereist zeer specifieke analytische vaardigheden. Bij Hilton werken we met een pool van revenue management-specialisten die een kleine portefeuille van hotels ondersteunen – doorgaans zo'n twee tot drie hotels – waardoor ze diepgaande kennis kunnen opbouwen en tegelijkertijd profiteren van gedeelde expertise en continuïteit binnen het bredere team.”
Van der Klaauw: “Wij hebben één vaste revenue manager en we gebruiken natuurlijk allerlei tools, zoals Duetto. Zo'n systeem is ook niet zaligmakend, want er is geen jaar meer hetzelfde. Het ene jaar heb je de NAVO-top en het andere jaar niet.”
Vonk: “In revenue management of yield management is een democratisering gaande. Tegenwoordig zijn het niet meer alleen de Hiltons van deze wereld die daar gebruik van kunnen maken, er zijn inmiddels heel veel geavanceerde revenue-managementprogramma's. Ik zie revenue managers weggaan bij de grote ketens en voor zichzelf beginnen met behulp van zo’n programma. Ideaal voor mensen die graag thuis werken.”
AI redt de vrije markt
Vonk: “AI maakt ook dat zelfstandige resorts makkelijker kunnen concurreren met Landal en Roompot, die vroeger duopolist waren op hun markt. Gasten vragen nu aan AI: zoek voor mij een leuk resort met de grootste waterglijbaan in de wereld en dan vinden ze ons. Daarmee krijgen kleinere onafhankelijke merken meer kans in de markt. Als je je eigen niche hebt, is het mogelijk om te overleven.” Stokkermans: “Dat vind ik de blessing van de big tech. Waar big tech vijftien jaar geleden met Booking.com uiteindelijk de grootste verslaving van de hotellerie bleek te zijn, worden we nu gered door big tech met AI.”
Vonk: “Ik heb het idee dat de business intelligence ook aan het democratiseren is. Wij werken met het systeem Amplix voor het meten van de gasttevredenheid. Wij krijgen jaarlijks 20.000 reviews van onze gasten. Daar zit ontzettend veel data in, want wij vragen echt veel. Om die data te analyseren heb je fulltime twee of drie mensen nodig. Totdat AI kwam. Nu vragen we: ik wil de top tien van positieve reacties en de top tien van negatieve reacties op elk afzonderlijk terrein of afdeling. Daarmee kun je tegen het management zeggen: er gaat hier iets mis of het gaat daar heel goed.”
Stokkermans: “Jij hebt een bedrijfseconomische achtergrond, bent nu vastgoedeigenaar en ook een beetje exploitant. Als je de thermometer steekt in de business intelligence van de hospitality, wat is dan jouw indruk?”
Vonk: “Ik vind dat ieder bedrijf diepgaand onderzoek zou moeten doen voor een grote investering. Ik heb een hele tijd in radiobedrijven gezeten. Die deden elke week onderzoek omdat de voorkeur van luisteraars snel verandert. Wat zijn de hits die we moeten draaien, welke spelletjes vinden luisteraars leuk, welke gesprekken worden goed gewaardeerd? Bij hotels en resorts gaan de veranderingen ook snel. We hebben nu bijvoorbeeld zes restaurants die uit hun voegen barsten en we moeten iets nieuws ontwikkelen. Maar wat? Nu gaan we 3500 gasten eens helemaal doorvragen op het hele F&B-terrein.”
Master hotel transformation
Stokkermans: “Wat is in dit krachtenveld cruciaal voor de hoteldirecteur die we nodig hebben?” Van Diepen: ”Het is belangrijk dat we leiders afleveren die niet alleen de basiskennis van het speelveld hebben, maar ook zichzelf onder ogen durven te komen, feedback kunnen ontvangen, analytisch zijn en verschillende componenten kunnen herkennen en een team kunnen smeden en bij elkaar kunnen houden. Zelfreflectie is een heel belangrijk onderdeel. Wat maakt jou nou uniek? Wat is jouw unieke leiderschapsstijl? Waar ben jij comfortabel mee? Daarmee leren ze ook welk type hospitality bedrijf bij hen past, groot of klein.”
Van der Klaauw: “Ik denk dat het een groot verschil is of je in een heel groot hotel werkt waar je voor iedere expertise een manager hebt. Of dat je in een kleiner hotel werkt waar je meer creativiteit nodig hebt om tot goede resultaten te komen. Onze F&B-manager wacht niet altijd op marketing, maar komt zelf met nieuwe ideeën. Op die manier is ook deze champagnelounge ontstaan in de vroegere sigarenlounge. Op een creatieve manier is het gelukt, zonder budget van het hoofdkantoor. Dat is ook wat Allessio bedoelt met het hotel runnen alsof het je eigen hotel is. Ik vraag managers altijd: als het je eigen hotel was, had je het dan ook uitgegeven of zou je dan nog drie offertes vragen?”
Colavecchio: “One size fits all bestaat niet. Ieder hotel heeft een eigen type hoteldirecteur nodig. In een klein hotel geef je vaak leiding aan een klein team, wat wendbaarheid vereist. In een groter hotel moet de GM een dirigent zijn van een grotere groep mensen. Er is geen goed of fout, het is gewoon een ander vak of een ander moment van het vak. Bij Hilton werken wij met eigenaars, ook in een franchiseconstructie. Dan praat je over een heel specifieke manier van managen. Hoe je samen je doel bereikt, leer je in de praktijk. Dat is moeilijk op een hotelschool uit te leggen.”
Van Diepen: “Kijkende naar de vier B’s denk ik wel dat de generatie die nu wordt opgeleid een heel ander perspectief heeft. Tijdens de master in ‘Leading hotel transformation’ bijvoorbeeld bereiden we studenten voor op het spanningsveld van belangen waar ze straks mee te maken krijgen. Uiteindelijk hebben de stakeholders elkaar allemaal nodig om het hotel tot een succes te maken. Want ook als je de bricks niet in eigen hand hebt, moet je met elkaar de wil hebben om te investeren.”
“Een student die aan de hotelschool begint, moet een mensenmens zijn. Op die basis borduren wij voort met een programma dat in ons geval dan vier jaar duurt. Onderzoek – we hadden het er net over – heeft een heel belangrijke plek in het curriculum. En daarnaast moet er een grote gedegen financiële kennis zijn, want hoe belangrijk de menselijke component ook is, in het hogere management is een goede financiële basis cruciaal. Bovendien stimuleren we studenten om kritisch te leren denken, ook bij het gebruik van AI. Afgestudeerden die in de hotellerie beginnen moeten durven zeggen: dit kan anders, beter en efficiënter.”
Employee satisfaction
Stokkermans: Maar is onze bedrijfstak wel klaar voor een manager die kritische vragen stelt? Waarom zou je kritische vragen stellen als de eigenaar zijn GOP heeft en de brand je vertelt wat je moet doen?
Colavecchio: “Absoluut, we hebben managers nodig die bereid zijn kritische vragen te stellen. Zeker als dat gepaard gaat met een oprechte bereidheid om te blijven leren. Zelfs met een hotelschoolachtergrond en vele jaren ervaring moeten leiders blijven begrijpen hoe gastbeleving, medewerkerstevredenheid en financiële prestaties met elkaar verbonden zijn. Ze moeten ook weten hoe ze hun teams kunnen motiveren en inspireren, want de nieuwe generatie wil geïnspireerd worden!”
Vonk: “De eerste manager die wij hadden vanaf 2012 was super gastvrij, helemaal gericht op de gasten. De managers daarna waren veel analytischer en minder gastgericht. Maar onder dat tweede type manager steeg wel de employee satisfaction en de gasten NPS. Hoe zou dat komen?”
Colavecchio: “Iedereen wil in een hotel werken dat georganiseerd is. Structuur is nummer één als het gaat om employee satisfaction. Want als er structuur is, wordt je mening gehoord. Dan kloppen de roosters. Dan word je niet elke dag gebeld thuis. Het gaat er niet om dat een manager continu op de vloer is, het gaat erom hoe je het hele hotel runt.”
Life long learning
Stokkermans: “Ik vind het fantastisch wat jullie allemaal vertellen, maar hoe brengen we dit nu verder in de hospitality?” Van der Klaauw: “Met de general managers komt het wel goed. Er is altijd genoeg belangstelling voor die job onder hotello’s. Van degenen die de hotelwereld ingaan, is dat het doel. Ik ben meer bezorgd over de department heads en het niveau daaronder. Die medewerkers zouden we beter moeten motiveren om wat langer te blijven en te investeren in zichzelf om daarna door te groeien. Maar ze hebben vaak geen geduld, ze willen snel snel snel naar die volgende stap.”
Van Diepen: “Dat herken ik wel. Als hogere hotelschool leiden wij op voor het hogere management en de middelbare hotelscholen leiden heel operationeel op. Daar zit een vrij groot gat tussen. Ik vind het onze taak als hotelscholen om een lifelong learning pad aan te bieden, om juist ook mensen die middelbare hotelschool hebben gedaan of überhaupt geen opleiding hebben genoten, extra educatie aan te bieden. Daar kun je allerlei modules van maken, van interculturele communicatie tot leiderschap. Ik vind het echt een taak voor ons om die doorgroei te realiseren. Want er is absoluut potentie en er is absoluut vraag. Er is een toenemend aantal studenten die van het ROC afkomt. Voor hen hebben we een verkort internationaal programma van tweeënhalf jaar dat enorm in de lift zit met op dit moment zo’n 65 studenten. Van hen verwachten we dat zij in de branche blijven, zich blijven ontwikkelen en het verschil maken.”
Laat geen kans liggen en ontvang twee keer per week de belangrijkste marktontwikkelingen, trends en praktijkinzichten. Inclusief branchecijfers, interviews en achtergrondverhalen. Meld u nu aan!
