Hospitality management 25 jaar: interview Hans Kennedie

5 augustus 2016 | Thijs Jacobs

Hospitality Management bestaat 25 jaar. Tijd om terug te blikken op interviews die de aandacht trokken. In 2005 bezocht Hospitality Management Hans Kennedie, de CEO van Golden Tulip B.V. 

Het hoofdkantoor van Golden Tulip Hospitality B.V. bevindt zich niet in de hoofdstad, noch in de hofstad, maar in Amersfoort, ook wel genoemd de keistad. Denkend aan keien, kom je terecht bij hunebedden, en via bedden bij de hotellerie; dat spreekt vanzelf. En aangezien hunebed in de overlevering 'bed van een reus' ging betekenen, ligt de associatie met Golden Tulip voor de hand. Want vergis u niet, deze Nederlandse hotelgroep heeft zich in het gewoel van internationale overnames fier staande weten te houden. Sterker nog: in de 'alliance portfolio' van deze reus zitten inmiddels meer dan vijfhonderd hotels, verspreid over bijna vijftig landen. De president & c.e.o. heet Hans Kennedie. Inderdaad, dat klinkt uitheems - Iers, om precies te zijn -, maar hij komt gewoon uit Apeldoorn, en hij woont in Amersfoort.

Ook al is Kennedie net zo Nederlands als zijn hotelgroep, de wapenspreuk van Golden Tulip laat geen twijfel bestaan over de internationale oriëntatie en ambitie: 'International standards, local flavours'. Alle gemakken van viersterrenhotels, zoals die wereldwijd verwacht mogen worden, gecombineerd met 'colour locale'. Kennedie: 'Momenteel zijn we volop bezig met de restaurants. We willen een kwalitatief hoogstaand, maar tevens herkenbaar product neerzetten. Nog steeds is het zo dat de meeste mensen bij voorkeur niet gaan eten in het restaurant van een hotel; dat willen we per se veranderen. De vierkante meters, de medewerkers en de keukens zijn er; wat let ons om een onderscheidend product in de markt te zetten? Onze plannen bevinden zich nog in het laboratorium, want een restaurant brengt nu eenmaal heel andere eisen met zich mee dan een hotel, maar we vorderen. Hetzelfde geldt voor de marketing. In ieder geval hoort bij de 'local flavours' die we onze hotelgasten bieden, een pro-actieve benadering: zij worden aangesproken op wat er in de buurt te doen is.'

Verleden en heden

In hoeverre openbaart zich nog dat Golden Tulip van oorsprong een Nederlandse organisatie is? 'We wijzen vooral op onze Europese wortels,' nuanceert Kennedie. 'Daarbij voor ogen houdend dat Nederland helaas niet meer de goede naam van vroeger heeft. Het is werkelijk onvoorstelbaar hoeveel schade we in het buitenland - qua reputatie - opgelopen hebben door de moorden op Fortuyn en Van Gogh.'

Als we de geschiedenis van deze hotelgroep helemaal juist, helder en volledig willen vertellen, zijn we een pagina verder, dus we beperken ons tot een paar feiten: in 1962 werd Golden Tulip opgericht door zes onafhankelijke, Nederlandse hoteliers; in 1996 werd Golden Tulip International gesplitst in enerzijds de bedrijven die onder het Golden Tulip-management vielen, en anderzijds de organisatie die zich de franchisegroep ging noemen. Die franchisegroep kwam, als onderdeel van Utell (Londen), via de softwaregroep Resolutions en de dito groep Pagasus in 2000 terecht bij NH Hoteles, de hotelgroep die eerder al het Golden Tulip-managementdeel (sinds '98 gefuseerd met Krasnapolsky) overgenomen had. NH besloot een jaar later met één merk verder te gaan; dat resulteerde in een gedurfd initiatief van Hans Kennedie, destijds de managing director van de ongeveer 250 Golden Tulip franchisehotels. Via zijn bedrijf Kenmark Holding B.V. wist hij Golden Tulip te verzelfstandigen (2002). Met andere woorden: hij kocht de naam. In december 2004 werd een strategische partner gevonden aan de andere kant van de wereld: het Australische Tourism Hotels & Leisure Ltd. (51 Pacific International Hotels, Pensione en Plaza Hotels). In het jaarrapport van 2004 kunnen we lezen dat Kenmark 70% van de aandelen van het huidige Golden Tulip Hospitality B.V. bezit; THL 30%.

Om het verhaal redelijk compleet te maken: Golden Tulip heeft commerciële bondgenoten gevonden in TOP (een marketingorganisatie met drie-, vier- en vijfsterrenhotels, gericht op het duitstalige deel van Europa) en B&B Hotels (een hotelketen met tweesterrenhotels in Frankrijk en Duitsland).

Te soft

De groei en het succes van Golden Tulip zal menigeen verrast hebben, en Kennedie is de eerste om toe te geven dat ook hij zo'n 'opmars' niet gepland of voorzien had. Maar hij weet wel - als geen ander - waarom hoteliers zich graag aansluiten bij deze groep. 'Ik zit al twintig jaar bij Golden Tulip, dus ik ben nogal vergroeid met de aangesloten hotels. Het ligt er natuurlijk aan wat je doelstellingen zijn. Individuele hoteliers runnen hun hotel maar om één reden: geld verdienen. Met niet-zakelijke redenen kan ik in ieder geval niet uit de voeten. In Hospitality Management las ik dat de gebroeders Claus omwille van de 'strengheid' voor Marriott gekozen hadden; ik moet zeggen dat ik mij wel kan vinden in die behoefte aan strakke regels. Ook wij hebben met de broers gesproken, toen zij zich aan het oriënteren waren, en we waren toen eigenlijk te soft. Een ondernemer wil zo veel mogelijk zekerheden om zich heen hebben, want zijn kans om uitstekend zaken te doen neemt daardoor alleen maar toe. Als je minder regels hebt, heb je meestal ook minder 'support'. Je moet die regels uitleggen als steun en hulp, niet als bemoeizucht. Regels zijn er natuurlijk ook om de integriteit van het merk te bewaken.'

In welk opzicht was Golden Tulip voorheen te soft? Kennedie: 'Bijvoorbeeld in het gebruik van de merknaam. Doordat wij begonnen zijn als een vrijwillig samenwerkingsverband, gebruikten de hotels de naam Golden Tulip eigenlijk alleen als het hen (!) uitkwam. Er zat geen lijn in, geen strategie. Eind negentiger jaren heb ik een heel goed boek gelezen over branding en franchising in de hotellerie; daarin werd rechtlijnig uitgelegd wat franchising diende in te houden: het verstrekken van een merk, een operational system en een supportnetwerk. Het spel van de franchise wordt immers gespeeld tussen de hotels en hun gasten; de franchisegever staat niet op hetzelfde speelveld. Het sterkste merk is waarschijnlijk een van de duurste, en de regels zijn strenger. Steeds meer hoteliers - zeker binnen Golden Tulip - zien in dat de hotellerie een moderne, snel veranderende wereld is waarin telkens opnieuw het respect verdiend moet worden van de gasten. Daarom is het beter om onder een sterke naam te werken. Wij moeten voldoen - dus al onze hotels - aan de internationale maatstaven. Vandaar dat we soms ook hotels uit de groep zetten. Dit jaar twee.'

Multibranding

Op een vraag naar de eisen waaraan hotels moeten voldoen om te kunnen toetreden - bijvoorbeeld met betrekking tot de locatie - antwoordt Kennedie een beetje vrijblijvend... 'Het gaat om marktaandeel; vooral richting de gasten. Wij willen geografisch daar zitten waar we garen kunnen spinnen met ons marktaandeel. Dus in alle stedelijke concentraties, maar ook in vrijetijdsgebieden, zoals de Wadden, de Achterhoek en de Veluwe. Mensen vragen mij wel eens of Golden Tulip zich als groep op de zakenwereld richt, of juist op het toerisme. Die keuze hebben wij nooit gemaakt; het aandeel van beide is ongeveer gelijk. We hoeven dan ook niet per se op A-locaties te zitten. Golden Tulip wil een leidende hotelgroep zijn in de markten waarin we wensen te opereren. Dat betekent niet dat onze hotels de grootste moeten zijn, of de beste... Ze moeten wel top in hun eigen klasse zijn; ze hoeven niet in de topklasse te zitten.'

Een trouwe Golden Tulip-gast moet dus de zekerheid hebben dat hij, ongeacht wat hij van plan is, op zijn bestemming een Golden Tulip-hotel kan vinden. Kennedie: 'Gelukkig neemt het aantal gasten dat heel bewust voor ons merk kiest, stevig toe. Ik denk dat zij zich bij ons net iets meer thuis voelen. Dat heeft beslist te maken met het optreden van onze medewerkers: zij zijn pro-actief gastvrij, zonder de gasten in hun vrijheid te storen. Geen afwachtende houding, wel respect voor de behoefte aan rust.'

Nu is het wel zo dat - dankzij de groei en de samenwerkingsverbanden - talloze hotels binnen de groep volstrekt niet meer 'soortgelijk' zijn. Met die constatering zijn we aangekomen bij het verschijnsel multibranding. Kennedie: 'Toen ik in 2002 Golden Tulip ging verzelfstandigen, ben ik naar een vriend van mij in Duitsland toegegaan; die was eigenaar van TOP International Hotels. We besloten al snel om intensief te gaan samenwerken. TOP is geen merk: het is een vrijwillig samenwerkingsverband, een consortium, zoals Golden Tulip dat ooit was. Dus naast Golden Tulip en Tulip Inn, hadden we vanaf dat moment ook TOP. Niet lang daarna leerde ik de directeur van B&B Hotels kennen; ook dat resulteerde in een alliantie. Al met al zijn het dus elkaar aanvullende merken die samenwerken. Vervolgens heb ik het aandelenkapitaal verhoogd en dertig procent van de aandelen verkocht aan de Australische groep THL. Wij waren geïnteresseerd in een partner voor China...'

China

Het toverwoord voor de Nederlandse hotellerie is gevallen: China. De mannen van THL hadden doordachte, vastomlijnde 'invasieplannen' klaarliggen, maar ze hadden geen strategisch inzetbaar hotelmerk. Toen maakte Kennedie zijn entree.

Terwijl we in Nederland roepen 'De Chinezen komen!' gaat Golden Tulip lekker naar hen toe. 'Dat is makkelijker dan de Chinezen hiernaartoe halen,' lacht Kennedie. 'Als zij straks Golden Tulip kennen en herkennen van hun thuismarkt, zullen zij ook in Nederland voor Golden Tulip-hotels kiezen. Dat is wat ons als hotelgroep apart maakt: we zijn straks een Chinese hotelgroep in China. Vooral de eerste golven Chinese toeristen zullen hier in Europa kiezen voor iets dat hen vertrouwd is. Het zijn geen reizigers die op de bonnefooi gaan.'

Eigenlijk sloeg Kennedie twee vliegen in één klap: hij betrad de Chinese markt en kreeg Australië als niet te versmaden bonus. Bovendien had THL een consortium gekocht dat straks een prima partij zal zijn voor de Duitse bondgenoot TOP. In januari zal Kennedy in Berlijn een 'suite and apartment hotel' openen, een formule van THL die, naar zijn zeggen, ook in Europa populair zal worden. Kennedie: 'In Europa zullen we er keurig achter of onder zetten: By Golden Tulip.'

Met betrekking tot multibranding is 'Schoenmaker houd je bij je leest' hét adagium, volgens Kennedie. 'Een tweesterrenoperator bijvoorbeeld, moet geen dingen gaan bedenken die bij een ander sterrensegment horen. Voor al onze segmenten geldt natuurlijk wel dat aan de randvoorwaarden van de gastvrijheid voldaan moet worden; ruimschoots zelf. Het moet  heel herkenbaar zijn dat al onze merken gekoppeld zijn aan Golden Tulip Hospitality. Wij denken ook dat de gasten van tegenwoordig verschillende merken nodig hebben voor verschillende doeleinden. Bovendien een merk dat past bij de leeftijdscategorie. Eén en dezelfde gast zoekt niet zijn hele leven naar hetzelfde. In 2002 vond ik dat we vooral stabiliteit nodig hadden, na al die fusies, overnames en veranderingen. Nu richten we ons weer helemaal op groei, en we gaan al de merken die we hebben, in de verschillende markten introduceren. We zullen het product Golden Tulip ook op de export gooien: veel Golden Tulip-hotels in het buitenland.'

Kennedie weet de weg 'in den vreemde' te vinden; daarvan getuigt het volgende. Omdat in Melbourne en Sidney binnenkort de eerste Golden Tulips en Tulip Inns worden geopend, ging hij speuren op de websites van relevante ambassades en consulaten. Kennedie: 'Zo kwam ik erachter dat het volgend jaar 400 jaar geleden is dat Abel Tasman Australië ontdekt heeft. Met de kapstok '400 jaar betrekkingen tussen Nederland en Australië' kunnen we veel doen. Ik wil onze hotels uiteraard laten openen door de ambassadeur.'

Lausanne

Bij de 'internationalisering' van Golden Tulip hoort natuurlijk ook dat hoofdkantoor in Zwitserland. In Lausanne staat de evenknie van het kantoor in Amersfoort. Dat heeft vooral te maken met de strategische ligging van Lausanne: de nabijheid van belangrijke markten, zoals die in Oost-Europa. Maar Kennedie heeft nog een reden voor zo'n 'tweeluik' als uithangbord. 'In de perceptie van het oude Europa is Nederland niet meer zo geweldig populair. Dit landje overschat zichzelf al vele jaren. We slaan onszelf graag op de borst, maar dat werkt niet. Ik heb altijd geleerd: als het goed met je gaat, doe er dan maar lekker het zwijgen toe. Tenzij je het werkelijk op een positieve manier naar buiten kunt brengen, zo dat je er wat aan hebt. De Nederlandse directheid en botheid wil wel eens werken als een bepaald doel bereikt moet worden, maar over het algemeen is de beleefdheid en hoffelijkheid van een Duitser veel verstandiger. Vandaar dat ik zei dat we een Europese mentaliteit willen hebben.'

Met het imago van Zwitserland is in ieder geval niets mis: tal van internationale organisaties zijn er sinds jaar en dag gevestigd; spraakmakende buitenlandse instellingen en organen houden er graag conferenties; daardoor komt de plaatselijke hotellerie regelmatig in de schijnwerpers te staan - en in een gunstig daglicht. Uiteraard bevindt zich in Lausanne ook de welbekende hotelschool.

Eén ding wil Kennedie nog even kwijt. 'Het merk Golden Tulip blijkt veel sterker te zijn dan ikzelf ooit heb vermoed. De belangstelling vanuit alle lagen van onze industrie - bankiers, projectontwikkelaars, collegahoteliers... - is opvallend groot. Gisteren had ik iemand uit het Amerikaanse Phoenix aan de lijn; hij had gehoord dat we in Melbourne een hotel gaan openen met 280 kamers. Hij vertelde mij dat het nieuws in zijn omgeving buitengewoon goed ontvangen is. We mogen dus wel in gepaste bescheidenheid trots zijn op wat Nederland voortbrengt in de hotellerie.'

Multibrandstrategie

Golden Tulip betrad de markt in 1962 met het merk Golden Tulip. In 1993 werd de eerste Tulip Inn geopend, met het oog op het snel groeiende driesterrensegment binnen de hotellerie. Ter aanvulling van de kernmerken Golden Tulip, Golden Tulip Resort en Tulip Inn, en de reeds bestaande merken van de geallieerde groepen en consortia, heeft Golden Tulip Hospitality gekozen voor deze strategie: het aanbieden van een reeks elkaar aanvullende hotelmerken, elk met de doelstelling en de mogelijkheden om toonaangevend te worden in het eigen segment. Elk merk moet een bepaalde markt bedienen, zoals 'luxury', 'lifestyle' en 'boutique'.

De multibrandstrategie houdt in: het aangaan van commerciële allianties met bestaande groepen en consortia, naast het verstrekken van 'sublicenties' aan bestaande merken.

Over Hans Kennedie

Henri W. R. Kennedie (Hans) is president en chief executive officer van Golden Tulip Hospitality. Deze groep bevat 540 hotels (Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts; Pacific International). Inbegrepen zijn de twee commerciële allianties (B&B Hotels; TOP International Hotels).

Hans Kennedie kwam in 1983 in dienst van Golden Tulip als sales & marketing manager voor Nederland. Tussen 1986 and 1991 woonde hij in de VS; daar fungeerde hij als directeur sales & marketing voor Noord-Amerika. In die periode maakte hij de organisatie gereed om het tijdperk van centrale reserveringssystemen en mondiale distributiesystemen binnen te gaan.

In 1991 werd Kennedie benoemd tot vice-president van commercial affairs (Golden Tulip International BV). Tussen 1996 en 2000 was hij vice-president voor development and franchise services (Golden Tulip Worldwide; Londen). In 2000 werd hij benoemd tot managing director van Golden Tulip, toen behorend tot Pegasus Solutions.

In 2001 was hij betrokken bij de overgang van de Golden Tulip franchisegroep naar NH Hotels. In 2002 verzelfstandigde hij Golden Tulip via zijn bedrijf Kenmark Holding BV.

Hans Kennedie heeft tevens zitting als directeur in de raad van bestuur van THL Ltd. (Sydney, Australië) Hij woont met zijn vrouw Ellen en dochter Kim in Amersfoort.

Nieuwsbrief

Ontvang wekelijks alle hotelupdates

Overig nieuws

Interview Longread
Interview: hotel in voormalig klooster Utrecht

Utrecht kent een behoorlijke hotelontwikkeling en dat is niet verwonderlijk, gezien het aantal kamers in de Domstad. Dat aantal blijft immers behoorlijk achter bij de (verwachte) vraag. In de bruisende wijk Lombok opende onlangs het parochiehuis van het nieuwe hotel The Anthony. In het kloostergedee...

Achtergronden Culinair
Kerstmenu: Spoom en foie gras uit de gratie 

In bijna de helft van de Nederlandse restaurants wordt deze Kerst hert als hoofdgerecht gereserveerd. Hiermee is hert het populairste hoofdgerecht op de kerstmenu’s in de Nederlandse horeca. In Nederland betaal je in 2018 gemiddeld € 61,- voor een vijfgangen kerstdiner. Goedkoop eten doe ...

F&B Den Haag
Plek voor ruim 60 F&B-concepten in Haagse binnenstad

De binnenstad van Den Haag is uitgegroeid tot één van de meest aantrekkelijke winkelgebieden van Nederland. Toch is er nog ruimte om verder te verbeteren. Op basis van de horecabenchmark tussen de vijf grootste steden, blijkt dat het aanbod Food & Beverage (F&B) beperkt is. Er ...

Onderwijs Ondernemen
Training horeca-concepting: "Ik geef je de ultieme checklist mee!"

Op 21 januari 2019 vindt de eerstvolgende trainingsdag over 'concepting' plaats in Bunnik. Onderscheidend zijn met je zaak is immers lastig, zeker met de hoeveelheid trends die je om de oren vliegen en al die zaken om je heen die ook vernieuwend (denken te) zijn. Hoe val jij dan juist op? De...

Personalia
Niels Hoek nieuwe sales manager U Parkhotel

Niels Hoek is per 1 december 2018 begonnen als Sales Manager bij het nieuw te openen U Parkhotel in Enschede. Na bijna twee jaar keert Niels weer terug naar de hotel- en congresbranche. Met meer dan acht jaar ervaring brengt Niels veel kennis mee naar het nieuwe U Parkhotel op de campus van de Unive...

NH Hotels Interview Longread
Interview: vierde nhow geopend in Marseille

nhow, het nieuwste merk van de Spaanse hotelketen NH, begint serieuze vormen aan te nemen. Na Rotterdam, Berlijn en Milaan, opende afgelopen september nhow Marseille. Hospitality Management was erbij en aanschouwde de ambitieuze toekomstplannen van een merk dat zich liever niet laat bundelen. &ldquo...

Meer nieuws

Nieuwsbrief

Ontvang wekelijks alle hotelupdates

Lees Nu
Nieuwsbrief ontvangen

Copyright 2018 - Uitgeverij PS

Uitgave door: