De effecten van ESG-initiatieven zijn niet altijd even makkelijk te meten. Zo kunnen er allerlei factoren meespelen, zoals bedrijfsgrootte, winstgevendheid, stabiel management, sterke merknaam, die een al te stellige conclusie in de weg kunnen staan.
Een factor die vandaag de dag steeds meer aandacht krijgt in de ESG-context, is de weerbaarheid (resillience) van bedrijven. Verschillende ESG-strategieën hebben ook een verschillende impact op de weerbaarheid. Chinese onderzoekers* hebben daarom gekeken hoe bedrijven in de vrijetijdssector (Hospitality & Tourism) geraakt werden door de covidcrisis en hoe ze daaruit tevoorschijn kwamen.
Dit deden zij door een weerbaarheidsratio te maken: hoe hard en snel de covidcrisis het bedrijf raakte versus hoe snel het bedrijf weer boven Jan kwam (verliestempo versus hersteltempo; resillience index). Daarbij maakten zij onderscheid tussen reactief ESG-beleid en strategisch ESG-beleid. Het verschil is dat reactief ESG-beleid met name focust op de regels naleven (compliance focused) en dat strategisch ESG-beleid juist iets is dat nauw aansluit bij de kernstrategie van het bedrijf.
De bevindingen zijn enigszins voorspelbaar: de strategische ESG-benadering maakte bedrijven weerbaarder dan de reactieve variant. De vraag is natuurlijk waarom dat zo is. Volgens de onderzoekers: [strategic ESG] “is deeply embedded in corporate strategy, resources, capabilities, processes, and business models to secure competitive advantages”. Met andere woorden, een strategische integratie van ESG, leidt tot betere relaties met stakeholders, versterkt het vertrouwen in het bedrijf (zowel intern als extern), en verzekert in hogere mate de toegang tot kapitaal, mensen, en partners. Dit stelt het bedrijf in staat om tegenslag beter te absorberen en sneller en beter te reageren en dus zet het herstel sneller in.
Andere bevindingen waren dat marketingcapaciteiten de positieve effecten van strategische ESG vergrootten en de negatieve effecten van reactieve ESG juist verzachten. Hiermee bedoelen de onderzoekers dat er een betere signaalfunctie uitgaat van bedrijven die ESG geïntegreerd hebben in hun strategie, waardoor het vertrouwen in het bedrijf verder wordt versterkt.
Een andere conclusie was dat bedrijven die een nadruk legden op korte termijn winstgevendheid door de rapportage van bepaalde kosten te vertragen en tegelijkertijd de boekhoudkundige erkenning van omzet juist versnellen, een slechtere weerbaarheid hadden. De korte termijn focus die hieraan ten grondslag ligt, leidt ertoe dat bedrijven ESG vaak niet als strategisch speerpunt hebben omdat ESG-strategie nou eenmaal iets is wat zich op langer termijn uitbetaald.
De context waarin dit onderzoek plaatsvond, moet echter wel in overweging worden genomen door de lezer. Immers, in de Chinese situatie is elk bedrijf wat onderzocht werd een staatsbedrijf, dat zich moet verantwoorden aan de staat (met dus veelal politieke doeleinden die niet altijd stroken met goed financieel en/of ESG-beleid). Daarmee is het niet één op één vergelijkbaar met de situatie in de EU (of andere landen of regio’s).
Daardoor kunnen de verschillen tussen reactief en strategisch ESG-beleid genuanceerder zijn dan in de EU-context. Verder valt er wellicht wat af te dingen op de stelligheid van de bevindingen, omdat de richting van de causaliteit niet altijd vaststaat (meer succesvolle bedrijven pakken ESG serieuzer op versus ESG in de strategie leidt tot meer succes). Desalniettemin geeft dit (en ander) onderzoek genoeg stof tot nadenken voor directies om ESG op een juiste en realistische manier deel te laten uitmaken van de bedrijfsstrategie.
*Hao Wang, Weizheng Zhang, Ke Zhang, Bing Hu. (2026), The rebounding paradox in the hospitality and tourism industry: Why strategic ESG strengthens organizational resilience while responsive ESG undermines it
Laat geen kans liggen en ontvang twee keer per week de belangrijkste marktontwikkelingen, trends en praktijkinzichten. Inclusief branchecijfers, interviews en achtergrondverhalen. Meld u nu aan!
