Niet het vinkje, maar de waarde: waarom hotelacquisities vragen om waardegerichte due diligence

Bij duurzaamheid in hotels gaat de discussie vaak over vinkjes: heeft het hotel een certificaat, staat er een label op de website, zijn er minder plastic producten, wordt er een boom geplant wanneer de gast housekeeping overslaat? Zulke signalen doen ertoe, maar ze vormen niet de kern van de investeringsvraag. Voor hotelondernemers en investeerders telt vooral of keuzes waarde toevoegen: aan exploitatie, financierbaarheid, merk, medewerkers, omgeving en toekomstige verkoopbaarheid.

Dat blijkt vooral bij acquisities. Op het moment dat een hotelgroep een hotel koopt of een portfolio uitbreidt, komen alle waardevragen tegelijk op tafel. Hoe staat het gebouw ervoor? Wat is de capexbehoefte? Hoe sterk is de exploitatie? Welke klanten zitten erin? Vraagt het bestaande merk om behoud of juist om vervanging? Wat gebeurt er met medewerkers? Past het hotel in de buurt? Is het straks verkoopbaar? En belangrijker: kan de organisatie na de overname waarmaken wat zij bij aankoop denkt te kopen?

De gesprekken met European Hotel Capital en Townhouse Hotels maken duidelijk dat deze vragen niet naast de businesscase staan, maar er middenin. ESG, maatschappelijke waarde en meervoudige waardecreatie blijken geen morele bijlage, maar onderdeel van rendement, financierbaarheid, RFP’s, medewerkersbehoud, merkwaarde, lokale acceptatie en exitkwaliteit. Daarmee verschuift het gesprek niet weg van due diligence, maar naar een bredere vorm ervan: waardegerichte due diligence. In dit artikel betekent dat: systematisch onderzoeken welke toekomstige waarde een hotel binnen een portfolio kan creëren, en welke voorwaarden nodig zijn om die waarde ook te realiseren. 

“Voor ons zijn als investeerder in hotels twee dingen van belang: een efficiënte en succesvolle exploitatie, en een bedrijf neerzetten waarbij ook een exitmogelijkheid bestaat.”

— Joost Mees, investeerdersperspectief

Waarom klassieke due diligence te smal wordt

Klassieke due diligence is onmisbaar. Niemand zal een hotel willen kopen zonder zicht op vastgoed, contracten, vergunningen, technische staat, personeel, cashflow, bezetting, capex en risico’s. Maar de vraag is of dat nog genoeg is. In een hotelmarkt waarin financiering, corporate contracting, arbeidsmarkt, merkpositionering, reviews en lokale legitimiteit steeds sterker met elkaar verweven raken, kan een overname op papier kloppen en na de overname alsnog ingewikkeld blijken.

De literatuur over overnames laat al langer zien dat de waarde van een acquisitie niet alleen ontstaat bij de transactie, maar vooral in de integratie daarna. Strategische fit, culturele fit en post-merger integration zijn bepalend voor succes. Voor hotelportfolio’s komt daar iets specifieks bij: het product is tegelijk vastgoed, exploitatie, merkervaring, lokale ontmoetingsplek en werkgever. Daardoor is de waarde van een hotel veel gelaagder dan alleen de waarde van de stenen of de EBITDA.

In de interviews komt die gelaagdheid voortdurend terug. Joost Mees, managing partner bij European Hotel Capital, kijkt als investeerder naar exploitatie, rendement, financierbaarheid en exit. Rino Soeters, oprichter en strategisch adviseur bij Townhouse Hotels, ziet de maatschappelijke positie van hotels als voorwaarde om in steden welkom te blijven. Rick de Jonge, ceo bij Townhouse Hotels, werkt aan cohesie: van een divers portfolio naar één sterker verhaal. Armando Vermeulen, operations manager bij Townhouse Hotels, kijkt naar de operationele haalbaarheid, de basisservice en de kosten. Micha Adriaans, engagement officer bij Townhouse Hotels, ziet groei vooral door de bril van mensen, cultuur, onboarding en onrust. Maxine Hofman, directeur marketing bij Townhouse Hotels, kijkt naar merkarchitectuur, lokale expressie en de geloofwaardigheid van de gastbelofte. Rogier Hurkmans, vanuit hotel- en assetmanagement bij European Hotel Capital, verbindt het geheel aan data, dashboards, de waardecreatiescan, governance en implementatie.

Samen laten zij zien dat een hoteldeal niet alleen wordt bepaald door wat een hotel vandaag is, maar door wat het morgen binnen een portfolio kan worden.

^{Rick de Jonge, Joost Mees, Rogier Hurkmans & Rino Soeters}

De investeerder koopt potentie, geen status quo

Een opvallend inzicht uit het investeerdersperspectief is dat de huidige staat van een hotel niet altijd doorslaggevend is. Natuurlijk moeten locatie, vastgoed en exploitatie kloppen. Maar bij acquisities gaat het vooral om potentie. Wat kan van het gebouw, het team, het merk en de operatie worden gemaakt?

Mees verwoordt dit scherp: bij de beoordeling van een investering is de huidige staat minder bepalend dan het ontwikkelpotentieel. Een gebouw hoeft bij aankoop nog niet duurzaam te zijn, zolang het financieel en technisch haalbaar is om het naar het gewenste niveau te brengen. Andersom kan een mooie locatie afvallen als verduurzaming of exploitatieverbetering structureel onhaalbaar blijkt.

Dat raakt direct aan de vraag wat waarde is. Voor een investeerder is waarde niet alleen de huidige kasstroom, maar ook de verbeterbaarheid van die kasstroom, de financierbaarheid van de asset, de aantrekkelijkheid voor corporate klanten, de kwaliteit van de organisatie en de verkoopbaarheid over zeven tot tien jaar. In die logica wordt ESG pas relevant wanneer het bijdraagt aan opbrengst, risicoverlaging of verhandelbaarheid.

Dat is geen cynische benadering. Het is juist de reden waarom duurzaamheid in de boardroom serieuzer wordt wanneer het niet als kostenpost wordt gepresenteerd, maar als waardecreatie. Lagere energiekosten, betere financieringsvoorwaarden, toegang tot RFP’s, aantrekkelijk werkgeverschap, lagere turnover, hogere gasttevredenheid en sterkere lokale acceptatie kunnen allemaal bijdragen aan dezelfde investeringslogica: een beter bedrijf bouwen dat later ook meer waard is.

“Hoe het erbij staat, is minder van belang dan wat we ervan kunnen maken.”

— Joost Mees

De zes waardevragen voor hotelacquisities

Op basis van de interviews en de literatuur kan de verbreding van due diligence worden vertaald naar zes waardevragen. Deze vragen zijn bedoeld als praktisch kader voor investeerders, hotelgroepen, directies en adviseurs. Ze vervangen financiële discipline niet, maar maken zichtbaar waar toekomstige waarde kan ontstaan of juist verloren kan gaan.

Figuur 1: Zes waardedimensies bij hotelacquisities. De waarde van een hotel ontstaat in het samenspel tussen vastgoed, exploitatie, merk, mensen, omgeving en sturing.

Tabel 1: Zes waardevragen voor waardegerichte due diligence bij hotelacquisities

1. Vastgoedwaarde: het gebouw als kans én beperking

In hotelacquisities blijft vastgoed de eerste zichtbare waarde. Locatie, gebouwkwaliteit, technische staat, bestemming en capex blijven essentieel. Maar de interviews laten zien dat vastgoedwaarde steeds vaker wordt gekoppeld aan toekomstbestendigheid. Kan het gebouw energetisch mee? Kan het worden aangepast aan toekomstige eisen? Past het binnen een B Corp- of vergelijkbare ambitie? Wat betekent huur of eigendom voor de investeringsruimte?

Soeters wijst op de realiteit van een gemengd portfolio: moderne gebouwen naast monumentale panden, nieuwbouw naast herontwikkeling, eigendom naast huur. Dat maakt één uniforme duurzaamheidsroute moeilijk. Bij een ontwikkelproject kan de hotelgroep duurzaamheidskeuzes vanaf het begin in het ontwerp, de capex en het ontwikkelplan verwerken. Bij een bestaand hotel koopt zij de infrastructuur zoals die is. Dat kan waardevol zijn, maar ook beperkend.

Voor investeerders betekent dit dat technische due diligence moet worden uitgebreid met de vraag naar ontwikkelpotentieel. Niet alleen: wat is de staat van het gebouw? Maar ook: welke waarde kan het gebouw creëren als we het verbeteren, en welke waarde blijft onbereikbaar door technische of juridische beperkingen?

“Bij een bestaand hotel koop je ook de infrastructuur zoals die op dat moment is.”

— Rino Soeters

2. Exploitatiewaarde: efficiëntie, financiering en RFP’s

Exploitatie blijft de harde kern van de hoteldeal. Zonder rendement geen continuïteit. Maar de factoren die het rendement beïnvloeden worden breder. Energie, water, food waste, personeelskosten, turnover, reviews, inkoop, bezetting en corporate contracting grijpen steeds sterker op elkaar in.

Mees benoemt twee duidelijke externe drivers: banken financieren hotels gunstiger wanneer ESG serieus en aantoonbaar wordt opgepakt, en corporate klanten stellen steeds vaker ESG-eisen in RFP’s. Wie niet aan bepaalde eisen voldoet, wordt soms niet eens meer geselecteerd. Daarmee wordt duurzaamheid een toegangsbewijs tot omzet en kapitaal, niet alleen een kostenpost.

Hurkmans legt de operationele kant bloot: verbruiken worden vaak wel geregistreerd, maar niet dagelijks gemanaged. Een dashboard helpt alleen als het onderdeel wordt van sturing. Anders blijft het bij inzicht zonder interventie.

Vermeulen brengt diezelfde logica terug naar de dagelijkse operatie. Voor hem begint waardecreatie bij de basis: een schone kamer, goede nachtrust, gastvrije ontvangst, beheersbare kosten en keuzes die medewerkers kunnen uitvoeren zonder dat de gast het gevoel krijgt dat service wordt ingeleverd. Duurzaamheid telt pas mee wanneer zij werkt in inkoop, planning en gastcommunicatie.

“Duurzaamheid moet je gewoon doen: voor je mensen, voor de omgeving en door bewust met middelen om te gaan.”

— Armando Vermeulen

3. Merk- en gastwaarde: schaalbaar zonder geloofwaardigheid te verliezen

Een groeiende hotelgroep wil herkenbaarheid, schaalvoordelen en een sterk merk. Tegelijk ontlenen hotels vaak hun aantrekkingskracht aan lokale eigenheid. Precies daar ligt de opgave: niet kiezen tussen merkconsistentie en lokale expressie, maar bepalen wat centraal moet worden bewaakt en waar lokale vrijheid juist waarde toevoegt.

Hofman beschrijft Townhouse als een merk met een vaste kern en lokale expressie. Purpose, merkwaarden en belofte zijn niet onderhandelbaar, maar de invulling verschilt per stad. De gast mag overal bijzondere lokale kennis, hartelijke ontvangst en huiskamergevoel verwachten. De uitwerking hoeft in Maastricht niet hetzelfde te zijn als in Den Haag of Amsterdam.

Ook Soeters verbindt merkwaarde nadrukkelijk aan lokale betekenis. Een hotel dat de “huiskamer van de buurt” wil zijn, verkoopt niet alleen kamers, maar bouwt aan herkenbaarheid, maatschappelijke acceptatie en een plek in de stad. Daarmee wordt lokale eigenheid geen afwijking van het merk, maar juist een bron van merkwaarde.

Voor acquisities betekent dit dat “merk”-due diligence meer is dan de vraag of de naam op de gevel past. De koper moet weten wat het huidige merk drijft, welke klantsegmenten er zijn, hoe afhankelijk het hotel is van lokale personen, wat gasten waarderen en welke elementen behouden moeten blijven. De grootste fout is volgens Hofman half werk: wel een naam plakken, maar niet investeren in adoptie. Juist daarom wordt merkwaarde pas concreet wanneer de belofte wordt vertaald naar elke stad: in gedrag, interieur, communicatie en cultuur.

“Schaal geeft ons de kracht om lokaal nog sterker te zijn, als we de kern van het merk bewaken en ruimte geven aan lokale expressie.”

— Maxine Hofman

 

4. Mens- en cultuurwaarde: de stille motor van de deal

De interviews laten opvallend sterk zien dat human capital geen zachte bijzaak is. Medewerkers bepalen servicekwaliteit, reviews, efficiency, cultuur, merkbeleving en uiteindelijk ook kosten. In een krappe arbeidsmarkt wordt medewerkersbehoud direct bedrijfseconomisch relevant.

Adriaans laat zien hoe complex groei via acquisitie is vanuit HR-perspectief. Groei biedt medewerkers nieuwe loopbaanpaden, maar veroorzaakt ook onrust. Een organisatie die groeit van een lokale groep naar een portfolio met meerdere locaties moet processen professionaliseren: onboarding, offboarding, contracten, handboeken, verzuim, trainingen, functioneringsgesprekken, arbeidsvoorwaarden en employer branding. Als dat achterloopt op de groeisnelheid, ontstaat frictie.

Due diligence moet daarom niet alleen kijken naar personeelsaantallen en contracten, maar ook naar teamopbouw, taal, verloop, ziekteverzuim, leiderschap, cultuurfit, verwachtingen en onzekerheden. De vraag is niet alleen hoeveel medewerkers de koper overneemt, maar welke sociale werkelijkheid hij koopt.

“Als medewerkers niet goed worden meegenomen, sla je de motor van de organisatie over.”

— Micha Adriaans

5. Omgevingswaarde: de plint als licence to operate

Misschien het meest hospitality-specifieke inzicht uit de interviews is de rol van het hotel in de buurt. In steden wordt ruimte schaarser. Hotels concurreren indirect met wonen, lokale voorzieningen en publieke ruimte. Daardoor wordt de vraag steeds belangrijker: waarom zou een stad of buurt dit hotel willen?

Soeters plaatst dit scherp in een bredere maatschappelijke context. Hotels kunnen worden gezien als commerciële ruimtevreters in stadscentra, maar ook als plekken die iets teruggeven: een huiskamer voor de buurt, ontmoetingsplek, lokale werkgever, plek voor ouderen, studenten, verenigingen of maatschappelijke initiatieven. In die benadering is de lobby geen restruimte, maar sociale infrastructuur.

Ook Mees benoemt dat gemeenten gevoelig zijn voor hotelconcepten die meer doen dan overnachtingen verkopen. Als een hotel iets toevoegt aan de buurt, lokale ondernemers en maatschappelijke dynamiek, versterkt dat de businesscase. Omgevingswaarde wordt daarmee niet alleen een CSR-verhaal, maar een factor in vergunningen, reputatie, merkvoorkeur en groeiruimte.

“Hotels kunnen veel meer de woonkamer van de buurt worden.”

— Rino Soeters

^{Maxine Hofman, Micha Adriaans & Armando Vermeulen}

6. Sturingswaarde: zonder eigenaarschap blijft waardecreatie abstract

De laatste waardevraag is misschien de meest beslissende: kan de organisatie de beoogde waarde ook sturen? De interviews laten zien dat ambitie ruim aanwezig is, maar dat implementatie afhankelijk is van data, rollen, budget, governance en eigenaarschap.

De Jonge waarschuwt dat een dashboard alleen te plat is. Een maandrapportage verandert gedrag niet vanzelf. Mensen moeten worden meegenomen in het verhaal. Er moeten kartrekkers zijn, er moet tijd zijn en de organisatie moet de juiste faciliteiten bieden. Hurkmans zegt iets vergelijkbaars: waardecreatiescans, dashboards en ESG-tools blijven op de plank liggen wanneer er geen resources voor worden vrijgemaakt.

Voor investeerders is dit cruciaal. Een hotel kan op papier veel potentie hebben, maar zonder governance wordt potentie geen waarde. Sturingswaarde gaat daarom over de vraag of de organisatie in staat is om de aangekochte waarde daadwerkelijk te realiseren: door prioriteiten te stellen, KPI’s te gebruiken, mensen verantwoordelijk te maken, en het gesprek over voortgang structureel te voeren.

“Een dashboard de organisatie ingooien is te plat; het gaat om mensen meenemen in het verhaal.”

— Rick de Jonge

Waar waardecreatie dilemma’s blootlegt

Meervoudige waardecreatie klinkt aantrekkelijk, maar bij hotelacquisities wordt zij pas relevant wanneer belangen tegenover elkaar komen te staan. Een investeerder wil rendement en exitwaarde. Een hotelmanager wil een werkbare operatie. HR wil medewerkers meenemen in een veranderend merk. Marketing wil herkenbaarheid zonder lokale eigenheid te verliezen. En de gast wil comfort, ook wanneer duurzame keuzes om ander gedrag vragen.

Juist daarom hoort waardegerichte due diligence niet alleen te gaan over de vraag of een hotel financieel, juridisch en technisch klopt. De grotere vraag is waar toekomstige waarde kan ontstaan, vastlopen of weglekken. De zes dilemma’s hieronder maken zichtbaar waar hotelgroepen die groeien via acquisitie vroegtijdig over moeten nadenken.

Figuur 2: Zes dilemma’s bij waardegerichte due diligence van hotelacquisities. Dilemma’s zijn geen bezwaar tegen meervoudige waardecreatie, maar een reden om ze vóór aankoop en integratie expliciet te maken.

De casus EUHC/Townhouse: zeven brillen op dezelfde waarde

De kracht van de casus European Hotel Capital/Townhouse is dat zij laat zien hoe verschillend waarde wordt gezien door verschillende betrokkenen. Geen van die perspectieven is “juist” of “onjuist”. Ze vullen elkaar aan en laten zien wat een hotelacquisitie werkelijk betekent.

Tabel 2: Zeven perspectieven op waarde bij hotelacquisities (casus EUHC/Townhouse)

Waardegerichte due diligence: van waardevraag naar investeringsbesluit

Waardegerichte due diligence is geen extra checklist boven op de financiële, juridische en technische due diligence. Het is een manier om die bestaande due diligence te verbreden en beter te verbinden met de vraag waar waarde in een hotelportfolio werkelijk ontstaat. Die waarde zit niet alleen in het vastgoed of de exploitatie, maar in het samenspel tussen gebouw, operatie, merk, mensen, lokale omgeving, data en sturing.

Daarom wordt waardegerichte due diligence pas praktisch wanneer zij wordt gekoppeld aan de fasen waarin investeerders een hotelacquisitie beoordelen. In elke fase verandert de vraag naar waarde. Eerst gaat het om aantrekkelijkheid en portfoliofit. Daarna om risico, prijs, investeringsruimte, integratievermogen, sturing en uiteindelijk verkoopbaarheid.

De waardecreatiescan vormt daarin het inhoudelijke hulpmiddel: zij maakt zichtbaar welke ESG- en waardethema’s materieel zijn voor de acquisitie. Niet als apart duurzaamheidsproject, maar als input voor betere investeringsbesluiten. De centrale vraag verschuift daarmee van: “voldoet dit hotel?” naar: “wat vraagt dit hotel van ons om de beoogde waarde daadwerkelijk te realiseren?”

Tabel 3: Waardegerichte due diligence gekoppeld aan de investeringscyclus

Zo wordt de waardecreatiescan geen apart ESG-project, maar een rode draad door het investeringsproces. In de eerste fase helpt zij om scherper te selecteren. In de due-diligencefase helpt zij om verborgen waarde en risico’s zichtbaar te maken. In de integratiefase vertaalt zij ambities naar mensen, processen, merk en sturing. En richting verkoop of herfinanciering helpt zij om te laten zien dat het portfolio niet alleen groter is geworden, maar ook sterker, geloofwaardiger en waardevoller.

Wat betekent dit concreet voor investeerders en hotelgroepen?

Voor investeerders betekent waardegerichte due diligence niet alleen dat er méér thema’s worden meegenomen, maar vooral dat de juiste vragen eerder in het proces worden gesteld. Sommige vragen horen al thuis bij targetselectie en businesscasevorming. Andere worden pas scherp in de integratie- of portfoliosturingsfase. Wie ze te laat stelt, ontdekt vaak pas na closing waar waarde weglekt.

De praktische lessen volgen daarom uit dezelfde investeringscyclus.

1. Selecteer niet alleen op huidige prestatie, maar op ontwikkelpotentieel.

Een hotel met een goede ligging en redelijke exploitatie kan alsnog beperkt zijn wanneer gebouw, merk, team of lokale positie onvoldoende ontwikkelbaar zijn. Andersom kan een hotel dat vandaag nog niet optimaal presteert aantrekkelijk zijn wanneer de waardesprong geloofwaardig is. De eerste vraag is dus niet alleen: is dit hotel aantrekkelijk? Maar ook: kan dit hotel binnen ons portfolio sterker worden?

2. Maak de waardecreatiescan onderdeel van due diligence, niet van een later duurzaamheidsproject.

Wanneer materiële ESG-thema’s pas na closing worden besproken, liggen prijs, garanties, investeringsruimte en integratiecapaciteit vaak al vast. Juist daarom hoort de vraag naar waardecreatie in de acquisitiefase thuis. Niet als extra rapportage-oefening, maar als manier om eerder te zien waar waarde kan ontstaan, vastlopen of verdwijnen.

3. Vertaal materiële thema’s naar prijs, capex en integratiebudget.

Energieprestatie, huurconstructies, monumentale beperkingen, verzuim, verloop, reputatie, lokale acceptatie en data-volwassenheid zijn geen losse aandachtspunten. Ze beïnvloeden investeringsruimte, terugverdientijd, risico, financierbaarheid en toekomstige verkoopbaarheid. Wat materieel is, moet dus ook landen in de businesscase.

4. Betrek HR, marketing, operations en governance vóór de handtekening.

De interviews laten zien dat waarde na de deal vaak weglekt waar mensen, merk, operatie en sturing te laat worden meegenomen. Cultuurfit, employer brand, servicebelofte, lokale eigenheid en dataroutines zijn daarom geen zachte bijlagen bij de deal, maar voorwaarden voor succesvolle integratie.

5. Maak sturing onderdeel van de 100-dagenaanpak.

Een dashboard, certificaat of ambitie creëert geen waarde zonder eigenaar, ritme, budget en besluitvorming. Waardegerichte due diligence moet daarom eindigen in een concreet integratieplan: wie doet wat, waarop wordt gestuurd, welke beslissingen zijn nodig en wanneer wordt voortgang besproken?

6. Bouw bewijs op voor financiers, corporate klanten en toekomstige kopers.

Waardecreatie wordt sterker wanneer zij aantoonbaar wordt. Lagere verbruikskosten, betere reviews, minder verloop, sterkere merkherkenning, lokale programmering, toegang tot RFP’s en betere datasturing vormen samen het verhaal dat een portfolio financierbaar, geloofwaardig en verkoopbaar maakt.

Zo sluit waardegerichte due diligence aan op de kern van investeren in hotels: financiële discipline blijft noodzakelijk, maar is niet genoeg. De vraag wordt niet alleen wat een hotel vandaag waard is, maar welke waarde het binnen een portfolio kan creëren en of de organisatie volwassen genoeg is om die waarde ook waar te maken.

Waarom dit zakelijk relevant is

De onderliggende literatuur over overnames, waardecreatie en management control ondersteunt de praktijkles uit de interviews: waarde ontstaat niet automatisch door de aankoop zelf, maar door wat de organisatie daarna met het hotel doet. Strategische fit, culturele fit, merkfit, lokale legitimiteit en sturing bepalen samen of een acquisitie sterker wordt dan de som van vastgoed en cashflow.

Voor een hotelier is de kern praktisch: meervoudige waardecreatie is geen idealistische toevoeging aan de businesscase. Het is een manier om beter te begrijpen wat een koper werkelijk koopt, welke waarde de organisatie kan ontwikkelen en welke risico’s anders te laat zichtbaar worden.

Slot: de hoteldeal wordt pas na de handtekening bewezen

Hotelacquisities blijven gaan over locatie, gebouw, kamers, rendement en financiering. Maar wie alleen daarnaar kijkt, ziet te weinig. De waarde van een hotel wordt steeds meer bepaald door de vraag of gebouw, exploitatie, merk, mensen, omgeving en sturing elkaar versterken.

De hoteldeal van morgen wordt daarom niet alleen gewonnen aan de onderhandelingstafel. Hij wordt bewezen in de jaren daarna: in de manier waarop het gebouw wordt verbeterd, medewerkers worden meegenomen, gasten de belofte ervaren, de buurt het hotel accepteert, data tot keuzes leiden en het portfolio als geheel geloofwaardiger en verkoopbaarder wordt.

Daarom is de centrale vraag bij hotelacquisities niet langer alleen: wat is dit hotel waard? De betere vraag is: welke waarde kunnen wij ermee creëren — en zijn wij als organisatie volwassen genoeg om die waarde ook waar te maken?

Over de auteur

Armand Odekerken is senior lecturer en onderzoeker aan Hotel Management School Maastricht, Zuyd Hogeschool. Binnen de landelijke pilot van het Professional Doctorate onderzoekt hij hoe hotelorganisaties duurzaamheidsstrategieën kunnen ontwikkelen die verder gaan dan CSRD-compliance en bijdragen aan meervoudige waardecreatie.