Met ruim 35 hotels en zo'n 6.000 kamers in 8 Europese landen is Vertiq Hospitality Partners uitgegroeid tot een gevestigde naam in de Europese hotellerie. Toch draait de recente naamswijziging van Cycas Hospitality volgens CEO Erik Jacobs om veel meer dan een nieuw logo of huisstijl.
De organisatie wil zich nadrukkelijk anders positioneren: niet langer uitsluitend als hoteloperator, maar als partner van vastgoedeigenaren en investeerders. “Een hotel is uiteindelijk geen kantoorpand. Het is een operationeel bedrijf.”
“Manier waarop wij naar hotels kijken is veranderd”
Voor veel mensen in de hotellerie kwam de naamswijziging eerder dit jaar onverwacht. Cycas Hospitality had in ruim vijftien jaar tijd een sterke reputatie opgebouwd als onafhankelijke hoteloperator. Met hotels onder vlaggen van Marriott, Hilton, IHG, Hyatt en Accor groeide het bedrijf uit tot een van de grotere onafhankelijke managementorganisaties van Europa. Waarom zou je afscheid nemen van een naam die juist veel bekendheid heeft opgebouwd?
Voor Jacobs is het antwoord eenvoudig: omdat de organisatie inmiddels fundamenteel anders werkt dan een paar jaar geleden: “Voor de buitenwereld lijkt het misschien alsof we alleen een nieuwe naam hebben gekregen, maar intern is dit een ontwikkeling waar we al jaren mee bezig zijn. De manier waarop wij naar hotels kijken is veranderd. Daardoor paste de oude positionering uiteindelijk niet meer”, vertelt hij, gezeten in een van de meeting rooms van Moxy Amsterdam Houthavens.
Die ontwikkeling begon al in 2017, toen investeringsmaatschappij Vertiq Capital aandeelhouder werd van Cycas Hospitality. Destijds opereerden beide bedrijven nog naast elkaar. Cycas richtte zich op hotelmanagement, terwijl Vertiq Capital zich onder leiding van Jacobs bezighield met hotelinvesteringen en asset management. De afgelopen jaren groeiden beide organisaties echter steeds verder naar elkaar toe. Nadat eind vorig jaar ook de laatste aandelen van Cycas werden overgenomen, ontstond de mogelijkheid om beide bedrijven volledig samen te voegen: “Eigenlijk deden we steeds vaker dezelfde projecten. Dan is het logisch om die kennis ook binnen één organisatie samen te brengen.”
Die integratie vormt de basis van Vertiq Hospitality Partners. Volgens Jacobs ontstaat daarmee een organisatie die niet alleen verantwoordelijk is voor de dagelijkse exploitatie van hotels, maar al veel eerder in het proces kan aanschuiven: “We willen niet pas betrokken zijn als een hotel bijna opengaat. Juist in de fase daarvoor kunnen we veel waarde toevoegen.”
 |
CV Erik Jacobs
|
“Wat wil de eigenaar bereiken?”
Dat klinkt misschien als een nuance, maar wat Jacobs betreft verandert de rol van een hoteloperator daarmee behoorlijk. Waar Cycas vooral werd ingeschakeld om hotels te exploiteren, wil Vertiq veel nadrukkelijker meedenken met de eigenaar van het vastgoed. Dat begint al bij de eerste investeringsbeslissingen: “Wij beginnen eigenlijk niet bij het hotel, wij beginnen bij de eigenaar. Wat wil diegene uiteindelijk bereiken met zijn investering? Wil iemand een hotel twintig jaar in portefeuille houden of is het juist de bedoeling om over drie of vier jaar weer te verkopen? Dat bepaalt uiteindelijk veel van de keuzes die je onderweg maakt.”
Jacobs vindt dat daar nog te weinig rekening mee wordt gehouden. Te vaak wordt volgens hem uitgegaan van één standaardmodel voor hotelmanagement, terwijl iedere eigenaar andere doelstellingen heeft: “Als operator moet je eerst begrijpen wat de strategie van de investeerder is. Pas daarna ga je bepalen hoe je het hotel gaat positioneren, welk merk erbij past en welke investeringen nodig zijn.”
Daarmee verschuift de rol van Vertiq nadrukkelijk richting sparringpartner: “Wij beheren uiteindelijk nog steeds hotels, maar we willen veel eerder onderdeel zijn van het gesprek. Niet alleen over de operatie, maar ook over de businesscase achter een hotel.” Die aanpak sluit volgens Jacobs beter aan bij de manier waarop de Europese hotelmarkt zich ontwikkelt. Internationale investeerders kijken steeds vaker naar hotels als beleggingscategorie, terwijl tegelijkertijd de exploitatie steeds complexer wordt: “Vroeger kon je een operator inhuren en verder vooral naar het vastgoed kijken. Tegenwoordig lopen die twee veel meer door elkaar.”
Minder centraal, meer in de hotels
Intern heeft die koerswijziging eveneens gevolgen gehad. Jacobs besloot de organisatie anders in te richten dan voorheen. Onder Cycas werkte een groot deel van de specialistische kennis vanuit het hoofdkantoor. Afdelingen als revenue management, HR, IT en finance ondersteunden de verschillende hotels vanuit één centrale organisatie. Jacobs merkt op dat dit model steeds minder goed bij de huidige markt past: “Managementcontracten zijn veel flexibeler geworden. Vroeger tekende je misschien voor twintig of vijfentwintig jaar. Tegenwoordig zijn contracten veel korter en worden prestaties veel nadrukkelijker beoordeeld. Je moet iedere dag laten zien dat je waarde toevoegt. Dat maakt deze markt ook veel dynamischer.”
Dat vraagt volgens hem ook om een andere organisatie: “Wij willen geen groot hoofdkantoor dat zoveel mogelijk werk uitvoert voor hotels. We willen juist dat de kennis zoveel mogelijk in de hotels zelf zit.” Het corporate team krijgt daardoor een andere rol: “Onze mensen begeleiden de hotels, stellen kritische vragen en helpen teams om beter te presteren. Maar uiteindelijk moet de kracht in het hotel zelf zitten.”
Hotels zijn geen kantoren
De combinatie van operationele kennis en investeringservaring vormt voor Jacobs de grootste kracht van Vertiq. Juist omdat hij zelf jarenlang aan de investeringskant werkte, ziet hij regelmatig waar het misgaat: “Veel vastgoedinvesteerders onderschatten hoe operationeel een hotel eigenlijk is.”
Hij ziet dat veel partijen vanuit traditioneel vastgoed de hotellerie instappen op het moment dat de markt aantrekkelijk oogt. Juist dat is volgens hem vaak een risico: “Dat gebeurt iedere cyclus weer. Op het moment dat de hotelmarkt heel goed draait, komen steeds meer vastgoedinvesteerders erbij. Die betalen hoge prijzen, omdat ze verwachten dat die groei zich doorzet. Vervolgens zakt de markt weer wat in en blijkt ineens hoe complex de exploitatie van een hotel eigenlijk is.”
Jacobs merkt dat investeerders niet altijd doorhebben hoe fundamenteel een hotel verschilt van bijvoorbeeld een kantoor- of winkelgebouw. “Bij een kantoor sluit je een huurcontract voor vijf of tien jaar. Bij een hotel sluit je eigenlijk iedere dag opnieuw een contract met je gasten. Iedere dag moet je alle kamers opnieuw verkopen. Iedere dag heb je nieuwe medewerkers, nieuwe gasten, nieuwe uitdagingen.”
Juist daardoor heeft de exploitatie veel meer invloed op de waarde van het vastgoed: “Een hotel koop je uiteindelijk niet alleen vanwege het gebouw. Je koopt ook een operationeel bedrijf.” Dit wordt volgens hem nog altijd onderschat: “Een vastgoedinvesteerder denkt vaak vanuit stabiele huurinkomsten. Maar een hotel werkt totaal anders. Zeker als je praat over fullservicehotels met restaurants, vergaderzalen, wellness of spa's. Dat zijn ontzettend operationele bedrijven.”
Vastgoed en exploitatie groeien naar elkaar toe
Volgens Jacobs is dat verschil ook terug te zien in de manier waarop hotels de afgelopen jaren zijn gefinancierd: “In de periode tussen ongeveer 2016 en 2020 is de vastgoedmarkt enorm hard gestegen. Veel hotels zijn toen verkocht tegen hoge waarderingen en vervolgens voorzien van stevige huurcontracten.” Dat werkte zolang de markt bleef groeien: “Maar daarna kregen we te maken met inflatie, stijgende energiekosten, hogere lonen en oplopende belastingen. De kostenkant is enorm gestegen, terwijl de omzet veel minder hard meegroeit.”
Zeker in Nederland ziet Jacobs de marges daardoor onder druk staan: “Als je kosten jaarlijks met bijna tien procent stijgen en je omzet blijft ongeveer gelijk, dan verdampt je marge vanzelf.” Juist voor hotels die vastzitten aan hoge huurcontracten levert dat problemen op: “Dan kom je op een punt waarop een exploitant de huur niet meer kan betalen. Dat zie je op verschillende plekken in Europa gebeuren.”
Hij voegt toe dat dit vooral het geval is in Duitsland: “Daar is het leasemodel jarenlang heel dominant geweest. Inmiddels zie je dat steeds meer investeerders zich afvragen of een volledig vaste huur nog wel past bij een sector die zo afhankelijk is van economische ontwikkelingen.” Jacobs legt uit dat dit precies de reden is waarom Vertiq veel eerder betrokken wil zijn bij nieuwe projecten: “Wij kunnen ontzettend veel doen als operator, maar we kunnen geen markt maken.”
Dat is volgens hem misschien wel de belangrijkste les: “Wij kunnen binnen een bestaande markt zorgen dat een hotel zijn eerlijke marktaandeel pakt. Maar als een hotel veel te duur is aangekocht of er veel te veel financiering op zit, dan houdt het ergens op.” Daarom wil Vertiq juist aan de voorkant van een investering meedenken: “Als wij vanaf het begin samen optrekken met een investeerder, kunnen we ook eerlijk zeggen wat wel en niet haalbaar is. Dat levert uiteindelijk veel betere projecten op.”
Project aan de kust
Die manier van werken komt wat Jacobs betreft goed tot uiting bij een nieuw project aan de kust. Dit hotel wordt de komende jaren volledig herontwikkeld en krijgt straks zo'n 250 kamers, uitgebreide congresfaciliteiten, restaurants, wellness en luxe appartementen. Vertiq wordt verantwoordelijk voor de exploitatie. Voor Jacobs is het project een goed voorbeeld van de rol die Vertiq voor zichzelf ziet: “Bij zo'n ontwikkeling gaat het allang niet meer alleen over de vraag hoe je een hotel gaat runnen. Je hebt het over de positionering, over de businesscase, over de verschillende functies binnen het gebouw en over de vraag hoe alles uiteindelijk bij elkaar komt.”
Voor Vertiq is dit project bovendien een mooi visitekaartje op de Nederlandse markt. Hoewel de organisatie al jaren vanuit Amsterdam opereert, was de portefeuille tot nu toe vooral internationaal georiënteerd. Een project van deze omvang past daarom goed bij de ambitie om ook in Nederland nadrukkelijker zichtbaar te zijn: “Het is een project waar eigenlijk alle disciplines samenkomen. Dat maakt het voor ons ontzettend interessant.”
Een merk is geen doel op zich
Een van de onderwerpen waar Jacobs tijdens het gesprek uitgebreid op ingaat, is de rol van brands. Vertiq werkt samen met vrijwel alle grote internationale ketens, maar ziet zichzelf nadrukkelijk als merkonafhankelijk. Jacobs merkt dat de keuze voor een hotelmerk nog te vaak wordt benaderd als een doel op zich. “Wij kijken daar heel anders naar. Voor ons is een brand uiteindelijk een instrument. Geen einddoel.” Dat betekent dat ieder project opnieuw wordt bekeken: “Je begint niet met de vraag welk merk erop moet komen. Je begint met de vraag wat de eigenaar wil bereiken. Pas daarna kijk je welk merk daarbij past.”
Die afweging wordt volgens hem steeds ingewikkelder. Grote internationale hotelketens hebben de afgelopen jaren tientallen nieuwe labels geïntroduceerd. Lifestylemerken, collection brands, extended stay-concepten en soft brands volgen elkaar in hoog tempo op: “Vroeger had een hotelketen misschien vijf of zes merken. Inmiddels zijn dat er soms dertig of veertig. Dan wordt het steeds belangrijker om goed te kijken welk concept daadwerkelijk waarde toevoegt.”
Daarbij speelt niet alleen de gast een rol, maar ook de investeerder: “Een merk moet uiteindelijk bijdragen aan het rendement van een hotel. Dat kan door een hogere kamerprijs, een hogere bezettingsgraad of een sterkere internationale distributie. Maar als dat voordeel er niet is, moet je jezelf ook afvragen waarom je die kosten zou maken.” Dit hangt sterk af van de locatie: “Een Marriott in hartje Londen profiteert enorm van het internationale netwerk. Daar komt echt een substantieel deel van de vraag via Marriott binnen. Zet je hetzelfde merk op een veel kleinere locatie, dan kan dat effect heel anders zijn.”
Juist daarom ziet hij weinig in een standaardaanpak: “Wij hebben geen voorkeur voor Marriott, Hilton, Hyatt of Accor. Als een onafhankelijk concept beter past, zullen we dat ook adviseren.”
Brands worden steeds flexibeler
Niet alleen het aantal merken verandert, ook de relatie tussen hotelmerken en eigenaren ontwikkelt zich volgens Jacobs in hoog tempo. Waar franchisecontracten vroeger vaak twintig jaar of langer liepen, merkt hij dat hotelketens steeds meer tegemoetkomen aan de wensen van investeerders: “Je ziet meer performance clauses ontstaan. Er komen steeds vaker afspraken waarbij een eigenaar een contract kan beëindigen als een merk structureel niet levert wat is afgesproken.”
Ook clausules waarbij een franchiseovereenkomst vervalt zodra een hotel wordt verkocht, komen volgens hem steeds vaker voor. “Dat is een logische ontwikkeling. Uiteindelijk ligt vrijwel het volledige financiële risico bij de investeerder. Dan is het ook niet meer van deze tijd om iemand twintig jaar vast te zetten zonder mogelijkheden om bij te sturen.”
De rol van hotelmerken verschuift daardoor langzaam: “Toen ik in de sector begon, waren de grote hotelmerken vaak ook de eigenaren van het vastgoed. Daarna zijn ze operators geworden en vervolgens franchiseorganisaties. Ik denk dat die ontwikkeling nog niet klaar is.” Hij verwacht dat distributie steeds belangrijker wordt: “Collection brands en soft brands laten al zien waar de markt naartoe beweegt. Uiteindelijk worden merken steeds meer een distributieplatform. Natuurlijk blijven kwaliteit en standaarden belangrijk, maar de manier waarop gasten boeken verandert ontzettend snel.”
Een eigen hotelmerk ontwikkelen, zoals sommige operators tegenwoordig doen, is voor Vertiq dan ook geen ambitie: “Daar zien wij geen toegevoegde waarde in. Dan ga je concurreren met de merken waar je juist zo goed mee samenwerkt.” Voor Jacobs vervullen hotelketens nog altijd een belangrijke rol als distributiepartner. “Regelmatig worden wij juist via een hotelmerk geïntroduceerd bij een eigenaar die een operator zoekt. Dat is voor beide partijen waardevol. Waarom zou je daar zelf tussen gaan zitten?”
Wel sluit hij niet uit dat Vertiq ooit investeert in een bestaande hotelportefeuille met een eigen concept: “Dat is iets anders dan zelf een nieuw hotelmerk bouwen. Als investeerder kun je op termijn best een platform ontwikkelen en daar meerdere hotels aan toevoegen. Maar dat is een heel andere strategie.”
Nederland blijft interessante markt
Hoewel Vertiq in acht Europese landen actief is, blijft Nederland een aantrekkelijke markt: “Internationaal heeft Nederland nog altijd een uitstekende reputatie. De markt is transparant, de vraag is relatief stabiel en de kwaliteit van de hotels is hoog.”
Tegelijkertijd ziet hij ook uitdagingen. Nieuwe hotelontwikkelingen worden ingewikkelder, vergunningstrajecten duren langer en de kosten lopen verder op. Daarnaast staan de marges onder druk door stijgende lonen, hogere energiekosten en toenemende belastingdruk: “Hotels zijn natuurlijk een relatief eenvoudig belastbare sector. Gasten kiezen niet waar ze belasting betalen. Daardoor zie je dat overheden daar steeds vaker naar kijken.” Juist daarom verwacht Jacobs dat bestaande hotels de komende jaren interessanter worden dan nieuwbouw: “Er ligt veel potentieel in het herpositioneren van bestaande hotels. Niet ieder project hoeft vanaf nul ontwikkeld te worden.”
Waar Nederland vooral een volwassen markt is, ziet Jacobs juist in Duitsland nog veel groeipotentie: “Daar is jarenlang heel veel gewerkt met leasecontracten. Vooral bij de grotere fullservicehotels zie je nu dat investeerders zich beginnen af te vragen of dat model nog wel houdbaar is.” Daardoor ontstaat ruimte voor andere exploitatievormen: “Managementcontracten of variabele leaseconstructies zullen daar waarschijnlijk een veel grotere rol gaan spelen.”
Daarnaast kijkt Vertiq nadrukkelijk naar verdere uitbreiding in markten waar het bedrijf al actief is of een sterke positie wil opbouwen, waaronder het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, de Benelux, Portugal en andere delen van Zuid-Europa. De focus ligt daarbij wel op regio's waar de organisatie al over een netwerk en lokale kennis beschikt. "Daar hebben we de infrastructuur en de mensen. Dan kun je ook sneller waarde toevoegen."
Groei in aantallen niet zaligmakend
Ondanks deze groeiambities wil Jacobs zich niet vastleggen op aantallen: “Het is voor ons geen doel op zich om over vijf jaar zeventig of tachtig hotels te beheren.” Veel belangrijker vindt hij de kwaliteit van de samenwerkingen. “Wij willen dé operationele en investeringspartner zijn voor partijen die in Europese hotels willen investeren.”
Dat betekent ook dat hotels soms weer uit de portefeuille verdwijnen: “Sommige investeerders willen een hotel na een paar jaar weer verkopen. Prima. Als wij hen daarbij hebben geholpen om waarde te creëren, dan is onze opdracht geslaagd.” Het aantal hotels zegt Jacobs daarom weinig: “Als wij ieder jaar een aantal succesvolle investeringen begeleiden en die investeerders vervolgens weer terugkomen met een nieuw project, dan groeien wij vanzelf. Dat is veel belangrijker dan een doelstelling in aantallen.”
Die filosofie past volgens hem ook beter bij de organisatie die Vertiq wil zijn: een relatief compact team met veel ervaring, dat snel kan schakelen en dicht op de eigenaar zit. “We hoeven geen enorm bedrijf te worden. We willen vooral een organisatie zijn die investeerders vertrouwen.”
“Wij willen niet alleen een hotel goed exploiteren”
Daarmee is de naamswijziging volgens Jacobs vooral een logisch gevolg van een ontwikkeling die al jaren gaande is. Waar Cycas in de eerste plaats bekendstond als hoteloperator, wil Vertiq de komende jaren vooral uitgroeien tot de partij die investeerders vanaf de eerste plannen begeleidt. Dat begint bij de aankoop van een hotel, loopt via de positionering, de keuze voor een merk en de exploitatie en eindigt pas wanneer een eigenaar besluit zijn investering weer te verkopen. “Die disciplines zijn niet meer los van elkaar te zien”, zegt Jacobs. “Als je exploitatie en vastgoed als twee verschillende werelden blijft behandelen, laat je uiteindelijk kansen liggen.”
Met projecten als het project aan de kust krijgt Vertiq de komende jaren de kans om die visie ook in Nederland zichtbaar te maken. Niet door zoveel mogelijk hotels aan de portefeuille toe te voegen, maar door eerder aan tafel te zitten en samen met investeerders keuzes te maken die de waarde van een hotel op lange termijn bepalen. Dat is voor Jacobs uiteindelijk de belangrijkste verandering ten opzichte van het voormalige Cycas: “Wij willen niet alleen een hotel goed exploiteren. We willen ervoor zorgen dat de hele investering succesvol is.”
Fotografie: Sander Baks Hotel Fotografie
Laat geen kans liggen en ontvang twee keer per week de belangrijkste marktontwikkelingen, trends en praktijkinzichten. Inclusief branchecijfers, interviews en achtergrondverhalen.Meld u nu aan!
