Marcel van Aelst werkt al decennialang op het snijvlak van de Nederlandse en Japanse hotellerie. Hij kent de directheid van het Nederlandse bedrijfsleven, maar ook de zorgvuldigheid en hiërarchie binnen de Japanse cultuur. Wat kunnen beide landen van elkaar leren? “Je moet ook risico nemen. Ik neem waarschijnlijk sneller een beslissing.”
Toen Van Aelst in 2002 voor het eerst werd geïnterviewd voor Hospitality Management, sprak hij naar eigen zeggen genoeg Japans om in de lift een kort gesprek te voeren. Daarna schakelde hij meestal over op Engels. Ruim twintig jaar later is dat eigenlijk niet zo heel veel veranderd. “Vloeiend? Nee hoor, helemaal niet”, zegt hij met een glimlach. “Ik versta het redelijk goed. Ik weet altijd waar ze het over hebben. Als er ergens een gesprek is, weet ik: ze praten over de verbouwing, of over financiën. Ze kunnen me niet foppen. Maar over wat ze precies zeggen, heb ik geen idee. Je moet mij niet gaan vragen om een zakelijk gesprek in het Japans te voeren.”
Toen Van Aelst CEO van Okura Nikko Hotel Management werd, vond hij daar een praktische oplossing voor. “Toen werd het natuurlijk heel makkelijk. ‘Jongens, I’m the boss. And you better communicate with me in English.’” Ook de memo’s gingen vanaf dat moment in het Engels.
Dit is deel twee van ons interviewdrieluik met Marcel van Aelst. Deel één is hier terug te lezen.
Lang op kantoor betekent niet altijd efficiënt
Taal is echter maar een klein onderdeel van de verschillen die Van Aelst in de loop der jaren heeft ervaren. Een van de dingen waaraan hij het meest moest wennen, was de manier waarop Japanners met werktijd omgaan. “Wij denken altijd: Japanners werken zich uit de naad. Ze zijn heel lang op kantoor”, vertelt hij. Dat klopt volgens hem ook. Alleen zit daar niet automatisch dezelfde efficiëntie achter die een Nederlandse manager misschien zou verwachten.
In Tokio zag hij medewerkers dagelijks lange onderweg zijn. Een uur tot anderhalf uur enkele reis is volgens hem niet ongebruikelijk. Eén medewerker reisde zelfs tweeënhalf uur heen en tweeënhalf uur terug. Vervolgens bleef zij op kantoor tot haar manager vertrok: “Je hebt zo’n tafel waar iedereen naast elkaar aan zit. Aan het hoofd zit de manager. Maar als hij niet weggaat, gaat niemand van die tafel weg. En dan denk ik: waar zijn ze eigenlijk mee bezig? Ze werken wel hard, maar is het allemaal wel efficiënt?”
Van Aelst trok zich daar in zijn eigen manier van werken weinig van aan. “Ik ben om 18.00 uur bewust weggegaan zodat zij ook op een normale tijd naar huis konden.” Voor hem was het belangrijker dat medewerkers goed functioneren dan dat ze simpelweg lang op kantoor zitten. “Het gaat me aan het hart dat de Japanners ook gelukkig zijn in wat ze doen. Want als ze gelukkig zijn in wat ze doen, krijg je betere resultaten.”
De beslissing is vaak al genomen
Een ander verschil wordt volgens Van Aelst duidelijk in de boardroom. Hij is als vice chairman onderdeel van de board van Okura Hotel Management, de operating company van de groep. In Japan bestaat daarbij geen afzonderlijke Raad van Commissarissen zoals in Nederland. Executives en non-executives zitten samen in één board. De manier waarop zo’n vergadering verloopt, is volgens Van Aelst opvallend anders dan Nederlandse bestuurders gewend zijn. “Wat er gebeurt in Japan: je gaat van tevoren naar de board members toe. Dan ga je vertellen wat je gaat zeggen in de board meeting en wat er besloten moet worden. Op het moment dat je bij de meeting komt, ben je er eigenlijk al.”
De vergadering zelf is daarmee vooral een formaliteit. “Er is eigenlijk nooit, of zeer zelden, een vraag. Voorafgaand aan de board meetings staat al vast: ‘yes, we agree’.” Dat betekent niet dat er niets gebeurt. De formele goedkeuring moet nog steeds worden gegeven, maar het echte overleg vindt eerder plaats. “Wat besproken wordt, moet officieel worden goedgekeurd. Maar eigenlijk is dat al voor die tijd gedaan.”
Daar zit volgens Van Aelst ook een belangrijk verschil in tempo. In Nederland kan een bestuurder tijdens een vergadering nog een voorstel op tafel leggen, erover discussiëren en vervolgens een besluit nemen. In Japan is veel meer voorbereiding nodig. Dat merkt hij ook in zijn huidige rol. Waar hij vroeger als CEO sneller zelf kon beslissen over bijvoorbeeld investeringen, moet er nu soms langer worden gewacht op goedkeuring uit Tokio. “Destijds kon ik op basis van mijn contract beslissingen nemen en zeggen: ‘huppakee, draaien’. Zeker omdat ik de CEO was. Nu moet je het verantwoorden, hoe krijg je de return? Dat moest ik ook. Maar je moet dan ook nog wachten op Tokio. Tokio wil altijd meer papier en meer gegevens.”
De enige niet-Japanner
Dat Van Aelst als Nederlander uiteindelijk een plek kreeg in de Japanse board, is daarmee bijzonder. Hij was er lange tijd de enige niet-Japanner. Zijn rol is inmiddels vooral adviserend en internationaal georiënteerd. Hij is betrokken bij projecten in Europa en de Verenigde Staten en wordt vanuit Tokio ook geregeld gevraagd om te helpen wanneer er problemen zijn met een hotel of vastgoedeigenaar die hij uit het verleden kent.
In Europa opereert hij vanuit zijn rol als adviseur en vice chairman. In Azië wordt zijn ervaring vooral benut wanneer zijn persoonlijke netwerk van pas komt. “Als er wat is, bellen ze soms vanuit Tokio: kan jij daar niet even met die eigenaar praten? Want je kent hem nog uit het verleden.”
Zijn positie maakt hem daarmee bijna vanzelf tot een brug tussen beide werelden. Niet alleen omdat hij de Japanse organisatie goed kent, maar ook omdat hij vanuit Nederland en zijn eerdere carrière in de Verenigde Staten bekend is met een andere manier van besluitvorming.
Wat kunnen we van elkaar leren?
Volgens Van Aelst heeft Nederland vooral iets te leren van de Japanse aandacht voor gastvrijheid (‘omotenashi’) en continu verbeteren (‘kaizen’). Deze twee concepten spelen binnen Okura een belangrijke rol. Tegelijkertijd ziet hij ook duidelijke mogelijkheden om de Japanse manier van werken aan te vullen met meer van de Nederlandse praktijk.
Een voorbeeld is de ontwikkeling van hotelprofessionals. In Japan bestaat geen volwaardige hogere hotelschool zoals in Nederland. Jongeren worden vaak eerst academisch opgeleid en komen daarna pas in de hotellerie terecht. “Een hogere hotelschool, echt een hogere hotelschool in Japan, dat is nog één wens die ik heb”, zegt hij. In Japan heeft een hotelschool volgens hem een andere status dan in Nederland. “Als je niet naar de universiteit kan, pas dan ga je denken aan iets als een hogere hotelschool.”
Van Aelst vindt dat jammer. “HBO staat bekend als meer praktisch gericht, maar is in vele gevallen beter dan een universitaire opleiding. Zeker als het gaat om hoe het werk er in de praktijk uitziet.” Van Aelst heeft dat verschil zelf van dichtbij gezien. Hij organiseerde eerder Okura University, waarbij Japanse medewerkers in Nederland kennismaakten met onder meer revenue management en menu engineering. Het probleem was volgens hem dat die kennis vervolgens niet altijd werd toegepast. “Die mensen kwamen terug bij een baas die er nog nooit van had gehoord: ‘Dat is iets voor Europa of Amerika.’”
Daarom pleit hij voor een betere praktische opleiding van jonge hotelprofessionals in Japan. “Wij leren zaken als zero-based budgeting, menu-engineering en dergelijke. Daar krijgen ze in Japan pas in de praktijk mee te maken.”
Jongere managers en meer ruimte voor vrouwen
Een gevolg hiervan is dat de leeftijd waarop hotelmanagers in Japan naar een eindverantwoordelijke functie doorstromen, relatief hoog ligt. Waar het in Nederland niet uitzonderlijk is dat iemand al rond zijn dertigste general manager wordt, ligt dat daar anders. “In Nederland heb je natuurlijk al GM’s die in de twintig zijn. Dat heb je in Japan helemaal niet. Dat duurt veel langer.”
Dat heeft volgens hem ook te maken met de manier waarop Japanse organisaties naar leeftijd kijken. “In Japan heb je een salarissysteem dat gebaseerd is op leeftijd, niet zozeer op functie.” Daardoor is er minder druk om op jonge leeftijd snel door te groeien. Van Aelst probeert daar binnen Okura wel iets aan te veranderen.
Een vergelijkbaar punt ziet Van Aelst bij vrouwen. Ook daar merkt hij dat veel talent onvoldoende doorstroomt. “Ik ben de eerste geweest die ook een vrouwelijke Japanse GM in Japan benoemd heeft.” Dat deed hij bewust: “Ik pak gewoon de beste.” Volgens Van Aelst verandert de situatie langzaam, maar gaat het nog altijd te langzaam: “Ik heb heel kundige dames in de organisatie, maar vaak komen zij gewoon niet verder. Dat zit nog in de Japanse cultuur en dat vind ik wel jammer.”
Juist daar ziet hij een duidelijke les voor Okura zelf. Niet alleen omdat meer vrouwen en jongere managers nodig zijn, maar omdat de internationale hotellerie vraagt om mensen die sneller verantwoordelijkheid kunnen nemen. Van Aelst heeft in zijn eigen loopbaan meerdere vrouwen op belangrijke posities benoemd en zegt daar verder niet ingewikkeld over te doen: als iemand goed is, moet die persoon de kans krijgen.
Daarmee komt hij ook terug bij een breder verschil tussen de Nederlandse en Japanse manier van werken. De Japanse cultuur kent volgens hem sterke kanten, zoals loyaliteit, zorgvuldigheid en aandacht voor de lange termijn. Maar diezelfde cultuur kan ervoor zorgen dat mensen langer wachten op een volgende stap. “Als je ondernemer bent, neem je ook risico. Want je moet draaien. Ik kan niet wachten, want dan heeft iemand anders het al gedaan. Ik neem waarschijnlijk sneller een beslissing.”
Fotografie: Sander Baks Hotel Fotografie
Laat geen kans liggen en ontvang twee keer per week de belangrijkste marktontwikkelingen, trends en praktijkinzichten. Inclusief branchecijfers, interviews en achtergrondverhalen.Meld u nu aan!
