Stefan Dubbeling is bij de BWH Hotel Group, dat ontstond uit de samenvoeging van het bekende Best Western Hotels & Resorts, Worldhotels Collection en de SureStay Hotel Group, sinds 1 maart 2020 verantwoordelijk voor Nederland en België. Hij volgde Wytze van den Berg op, die na veertien jaar, aan de slag ging als Managing Director EMEA voor WorldHotels Collection. Dubbeling: “Het was het begin van Covid en we stonden in de startblokken, toen opeens alles veranderde.”
“Niemand had verwacht dat het sluiten van hotels überhaupt mogelijk zou zijn, anders dan door verbouwingen of hooguit een faillissement, en de agenda was overvol toen ik bij de BWH Hotel Group aan de slag ging. In mijn eerste week stond ITB Berlin in de agenda, daarna een European Hoteliers Meeting in Istanbul, in juni een Spring Meeting in Azië. Maar bovenal wilde ik naar de hotels! Kennismaken met de teams, de properties zien en aan de slag! In plaats daarvan zaten Wytze en ik op die maandag op kantoor in Amersfoort. Wat gebeurt hier? Een onwerkelijk tafereel.” De vrijdag voor die bewuste maandag appte Stefan al naar Wytze, de voortekenen waren niet goed. “Inderdaad, we wisten eigenlijk al dat we op maandag niet op Schiphol zouden staan, maar op kantoor zouden zitten in Amersfoort. Gelukkig had ik mijn managment team al gezien voordat ik aan de slag ging; twee maanden voor mijn indiensttreding vond de jaarlijkse Global Sales & Marketing Conference in Phoenix plaats en dat was een prachtige kans om het bedrijf en de mensen alvast te leren kennen. Het betekende wel dat ik in mijn laatste maand bij mijn vorige werkgever ruim een week vrij moest hebben. Dat hebben we goed opgelost door een maand langer bij mijn vorige werkgever te blijven. Zo kon ik naar Phoenix en toch ook een goede overdracht doen op Port Zélande.”
Gouden greep
Die week in Phoenix bleek van grote waarde voor Stefan, de wereld ging immers op slot en fysiek contact werd onmogelijk. “Het was een gouden greep, hoe had ik anders mijn collega’s goed kunnen leren kennen? Gelukkig hebben we daar een intensieve week beleefd samen, waardoor ik de mensen en de organisatie heb leren kennen. Anders was mijn start nog een stuk lastiger geweest. En het was voor mij al lastig aan het begin. Je kunt je voorstellen dat voor mij de stap vanuit de operatie naar kantoor al groot was, maar nu zat ik ook nog eens thuis! De eerste weken konden we nog wel op kantoor werken en heb ik toch tijd gehad voor de overdracht met Wytze en kennismaking met het team. Nauurlijk, de hoteliers hebben het nog veel zwaarder, maar ook wij hebben moeten besluiten om contracten niet te verlengen, vacatures niet te in te vullen en kosten tot een minimum te beperken. Dat is geen leuke binnenkomer, maar gelukkig was er wel begrip voor, gezien de situatie. Na de zomervakantie, die in Nederland gelukkig goed was, vielen we in een donker gat. De Belgische hotels waren al die maanden al dicht. De lockdowns zijn ongekend zwaar geweest voor de hotels. Ik heb erg veel respect hoe iedereen zich daar op pure wilskracht doorheen heeft geslagen. Zelf wilde ik het liefste naar de hotels toe, ‘de tent zien’ en persoonlijke contacten leggen, meedenken, meewerken. Vanuit die operationele ervaring sla je over op een soort overlevingsdrang; mouwen opstropen en gaan. Ik heb dat bij veel hoteliers gezien. Niet bij de pakken neerzitten maar aan de bak. Dan maar proberen van de nood een deugd te maken. Iedereen ging aan de schoonmaak en onderhoud. Hele teams stonden te poetsen, te schilderen. Koks die konden behangen, sales teams in de operatie. Alles om iedereen maar aan het werk te kunnen houden en de spirit erin te houden. Maar met de prangende vraag in het achterhoofd: hoe lang gaat dit duren? In België was het nog een behoorlijke stap zwaarder. Veel van onze hotels zijn daar ruim een jaar gesloten geweest. De afhankelijkheid van de zakelijke markt was daar zó groot. Sommige hotels hadden helemaal geen leisure. Dan kan je niet veel anders dan sluiten. Heel hard. Heel onwerkelijk.”
“In sommige gevallen heeft het vanwege corona lang geduurd om elkaar te ontmoeten en hebben we eerst moeten communiceren via nieuwsbrieven, videobellen en later webinars, maar ondanks de beperkingen heb ik afgelopen jaar toch nog zo’n 50.000 kilometer gereden. Met inachtneming van alle regels uiteraard. Ik noem het ‘Car-rantaine’. Wanneer je hoteliers ontmoet, dan kun je je zorgen delen en ervaringen van anderen overbrengen, wat weer leidt tot mooie ontwikkelingen. Wij zijn ‘mensen-mensen’. Omdat ik zelf uit de operatie kom, bevalt mij dit goed en het ondersteunt onze visie. We willen een sterke partner zijn met korte lijnen. Volgens mij is dit ondanks alle beperkende factoren best aardig gelukt. Het was continu schakelen en uiteraard had je achteraf zaken wellicht anders gedaan, want achteraf...”
Het feit dat Dubbeling nu de functie van Regional Director heeft is niet vanzelfsprekend. “Niet alleen omdat ik uit de operatie kom, maar ook omdat de hele sollicitatie een aantal toevalligheden bij elkaar was. Eigenlijk is mijn hele carrière op een bijzondere manier verlopen. Ja, toen ik startte bij het Palace Hotel in Noordwijk, toen was dat op basis van werving en selectie, maar toen ik General Manager werd van Floris Suite Hotel op Curaçao, kwam dat eigenlijk omdat onze zoon Floris heet, toen 3 jaar jong, nu net 18 geworden. Een goede vriend stuurde me alleen daarom de vacature. Had hij Piet geheten, dan had ik die hele vacature niet gezien. Zo ging het ook een beetje bij deze job; ik zag in 2019 ergens de vacature voorbijkomen die Wytze had gepost. Hoteliers vinden het nu eenmaal leuk om elkaar te volgen. ‘Prima’, dacht ik en ging verder. Wytze en ik hadden elkaar een keer eerder ontmoet. Dat was toen ik in het Palace Hotel aan het oriënteren was om het hotel aan te sluiten bij een merk, nadat we weg waren gegaan bij Leading Hotels of The World, ik denk in 2005. Dat bleek toen echter nog te vroeg voor de eigenaar en daarom hebben we het uitgesteld. Op een gegeven moment begon het een beetje te kriebelen en toen kwam die vacature ineens weer voorbij op LinkedIn. Op dat moment ging ik toch eens beter kijken en heb ik Wytze een berichtje gestuurd omdat ik toch wel heel benieuwd was. Zeker omdat ik de transformatie van Best Western naar de BWH Hotel Group had gemist. De week erna zaten we aan de koffie en het klikte meteen, waarna ik twee weken later in Ierland zat, tussen Kerstmis en Oud en Nieuw heb getekend en mijn baan opzegd.
Hotelier zijn is een vak
Het Palace Hotel kwam voorbij, Dubbeling zat daar aan het begin van zijn loopbaan. We weten dat de eigenaar het hotel heeft verkocht en het al langer wilde verkopen. Hoe was die tijd? “Tja, hoteliers zijn ‘mensen-mensen’ en de eigenaar is een vastgoedman. Dat bijt weleens, zacht gezegd. Het was mijn eerste GM positie en ik was jong. Maar ik heb erg veel van hem geleerd. Hij vond hoteliers geen ondernemers. “Jullie hoteliers willen alleen maar tevreden gasten en het maakt niet uit wat het kost”, zei hij vaak. En als je als vastgoedman een 5 sterren deluxe hotel hebt (lees; moet betalen) dan kan ik me voorstellen dat je dat zo ziet. En in sommige gevallen is het ook wel zo. Niet iedereen is even zorgvuldig met andersmans centen. Dat had hij al wel vaker meegemaakt. Maar laten we vooral niet uit het oog verliezen dat het een zeer succesvol ondernemer is. Soms spijkerhard, maar ik heb veel respect voor wat hij heeft bereikt, ookal zou ik sommige zaken zelf anders hebben gedaan. En hij achteraf wellicht ook. Maar uiteindelijk geldt; wie betaalt, bepaalt. En ik heb toch ook de bevestiging gekregen dat hotelier zijn ook een vak is.”
“Dat de eigenaar het pand al vanaf de bouw wilde verkopen, was geen geheim. Alles is te koop in zijn ogen. Anderzijds is de verkoop voor Noordwijk misschien wel goed, het is een prachtige zaak met veel potentie en misschien kan het een gat in de markt opvullen. Er gebeurt veel in Noordwijk, het blijft een bijzondere plek. Wij zijn erg trots dat Hotels van Oranje is aangesloten bij WorldHotels. En de plannen die ze daar hebben zijn werkelijk fenomenaal! Dat wordt zonder twijfel een van de (of misschien wel hét) mooiste hotel van Nederland. Een groot en inspirerend project.”
Dubbeling zit nog niet heel lang op deze positie, maar tegelijkertijd is de hotellerie drastisch veranderd in deze korte tijd. Dat vergt veel van iedereen. “De onzekerheid maakt dat het soms voelt als lopen over dun ijs. Toch moeten we door. Blijven bouwen, creatief zijn en ergens ook weer helemaal terug naar de basis. Zo hebben we gezien dat de Domestic Leisure markt opeens groot werd, en er veel vraag naar arrangementen ontstond. Niet de business die bij ons de laatste jaren bovenaan de lijst stond. Wij zaten vooral in de internationale zakelijke business. Toch schakel je dan met de hotels om zo goed mogelijk op de vraag te anticiperen. Uiteindelijk heeft dit er toe geleid dat wij een oude arrangementenformule ‘BestBreaks.nl’ nieuw leven hebben ingeblazen om arrangementen structureel beter te kunnen aanbieden. De crisis legt zowel de sterke als ook zwakke plekken bloot. Op een bizarre manier heeft ons dat toch ook geholpen om er sterker uit te komen.”
In 2017 zei Wytze van den Berg tegenover Hospitality Management: “Op de Veluwe rendeert ons merk niet.” Het merk zou beter passen bij de Randstad. Ligt dat nu anders? “Dat was natuurlijk een typische Best Western-uitspraak en die paste ook in die tijd. Nu, na de aankoop van Worldhotels en de start van SureStay Hotel Group, zijn we veel meer dan alleen Best Western en het merkenportfolio is aanzienlijk uitgebreid. Het zijn nu 18 brands! Best Western had niet zo’n breed scala aan merken zoals de grote jongens, we werden door veel mensen gezien als een ‘driesterrenlijn’ zonder concept en met allemaal individuele hotels. We waren op zoek naar uitbreiding richting de bovenkant van de markt, want we hadden wel Best Western Plus en Premier, maar alles daarboven hadden we niet in de portefeuille. Vanuit de organisatie was er een dilemma: ‘gaan we zelf die vijf sterren maken of is er een partij die dat al heeft gedaan?’. Dat laatste was het geval en met de overname van Worldhotels hebben we nu veel meer diepgang in het bestand. Daarnaast is SureStay Hotels gecreerd, om een goede propositie in het economy segment te hebben. Dat doet het nu in Amerika al heel goed, maar ook in Frankrijk en Scandinavië. Door de extra branding die we hebben gedaan, bereiken we zowel de boven- als de onderkant van de markt. Zo kunnen we momenteel een breed scala aan merken aanbieden, 18 hard en soft brands in totaal. We zien ook dat hotels, die al aangesloten zijn, een ruimere keuze hebben en in sommige gevallen rebranden. Een waanzinnig project is Hotel Haarhuis in Arnhem, dat jarenlang Best Western Plus was. Na de verkoop is het hotel geheel onder handen genomen en staat er een prachtig hotel, dat zo uniek is. Geweldige F&B-concepten en een geweldig verhaal. Moet je echt gaan zien! Wij zijn er enorm trots op dat dit het eerste WoldHotels Crafted Collection hotel van de Benelux is. En zo zijn er nog wel meer ontwikkelingen; binnenkort kunnen we het eerste WorldHotels Crafted Collection hotel in België bekend maken. Heel anders, maar ook zo’n mooie zaak met een uniek DNA. Zeker bij de hotels waar een stevige renovatie of upgrade plaatsvindt, hebben we nu de beter passende brands; een betere match tussen merk en property. Maar er zijn ook hotels die al heel lang bij ons zijn aangesloten en een perfecte fit behouden met het merk. Dat is toch ook heel bijzonder.”
De aankoop van Worldhotels in 2019 kwam niet lang voor het uitbreken van de coronapandemie. Destijds waren er grootse plannen, maar is de aankoop nu – achteraf bezien – niet een te dure geweest? Ook omdat Worldhotels aan de bovenkant van de markt zit en zich vooral richt op corporate klanten? “De beslissing met betrekking tot de aankoop is natuurlijk niet ‘overnight’ genomen. Daar is goed over nagedacht. Tegelijkertijd had natuurlijk niemand de pandemie zien aankomen en waren de vooruitzichten goed. Achteraf kan je je van alles afvragen, maar waarom? We zien dat de redenen om dit te doen nog steeds gelden. In de huidige vorm hebben we een heel veel sterkere propositie voor onze hotels en voor nieuwe hotels om aan te sluiten. Dat is ook een belangrijk aspect. Wellicht was de financiële kant van de deal anders geweest tijdens de crisis. Maar misschien was de kans dan ook wel aan ons voorbij gegaan. Dat weet je nooit. Ook in Nederland hebben we zoiets meegemaakt; we hebben middenin de coronatijd ons hoofdkantoor verhuisd van Amersfoort naar Hoofddorp. Het kantoor in Amersfoort was al opgezegd voor de pandemie en tijdens de pandemie gingen we in Hoofddorp kijken. Doordat er veel minder vraag was en veel aanbod hebben we een goede deal kunnen maken. Maar wel op een manier dat alle partijen blij zijn.”
“Tegelijkertijd zijn er ook zaken op de lange baan geschoven”, aldus Dubbeling. “Contracten werden niet verlengd, bepaalde dingen werden niet besteld, de ‘brand update’ van Worldhotels hebben we niet meteen gedaan omdat dit veel kosten met zich mee zou brengen en ga zo maar door… Net als bij hotels hebben wij onze organisatie ook tegen het licht gehouden. Hotels hebben noodgedwongen ervaren dat ze met een paar mensen minder ook konden opereren en daardoor levensvatbaarder bleven. Natuurlijk was er veel ellende in onze branche, maar anderzijds zijn sommige zaken bespoedigd; zaken die op termijn toch zouden moeten gebeuren. Wij hebben op onze beurt goed gekeken naar onze organisatiestructuur en communicatielijnen, maar ook naar de businessmix en IT. Daar zijn we nu echt stappen aan het maken. Zeker ook omdat niet overal in de wereld dezelfde behoeften en problemen zijn.
Personeelstekort: de grootste uitdaging
De reality check die de hotellerie heeft doorgemaakt manifesteert zich op meerdere gebieden. De kwetsbaarheid van de sector reikt tot in Den Haag. “We moeten als hotellerie concluderen dat we niet vertegenwoordigd zijn in politiek Den Haag. We zijn op onszelf aangewezen en een partij als KHN doet wat ie kan, maar is afhankelijk van hoe de achterban georganiseerd is. Bovendien zijn de structuur en het verdienmodel van die partij er niet op gebouwd om ons structureel te vertegenwoordigen, en dit zeg ik zonder de inspanningen van KHN te bagatelliseren. Ik prijs de vechtlust en vind het heel goed dat ze toch op de bres springen. Andere sectoren hebben nu een sterkere positie en andere belangen, er is toch geen enkele politicus die na zijn periode in de politiek besluit om hoteldirecteur te worden? Banken en andere grote bedrijven hebben wat dat betreft een sterkere lobby. Maar daar is ook serieus geld mee gemoeid. De vraag die nu rijst, is natuurlijk of iedereen dit gaat volhouden. Volgens mij gaat er in de markt echt iets gebeuren. In vastgoedland is er tot nu toe weinig gebeurd, maar er gaat zeker een en ander omvallen in onze sector. En dan is dat, gek genoeg, nog niet eens de grootste crisis waar we mee te kampen hebben, want de grootste bedreiging is het personeelstekort. Een dreiging die al veel langer op de loer lag, maar nu is versneld. En die crisis is ongekend, dat wil je niet weten: ik ken hoteleigenaren die samen met de receptionist in de keuken staan om een partij van 120 personen te draaien. Zo’n receptionist doet dat puur op loyaliteit, en dat is niet houdbaar. De parttimers die bij de GGD 18 euro per uur verdienen, komen niet terug voor 12 euro per uur om ’s avonds en in het weekend het vuur uit de sloffen te lopen. En dat terwijl het toch aboluut een van de allerleukste branches is om in te werken. Zeker voor jongeren! Het sociale aspect is zo uniek. Ik zou niet zonder kunnen. Maar die markt is lastig, en dat is niet zomaar opgelost. Zelfs uit Oost-Europa of andere landen krijg je geen medewerkers, omdat er veel andere sectoren zijn die aan hen trekken, dat was voor corona al, maar is nu nog extremer. In de praktijk horen we dat grote hotels niet voor honderd procent opengaan omdat ze simpelweg niet de mensen hebben om de kamers schoon te krijgen. En dat terwijl de vraag naar de kamers er wel is. De mensen die vanuit de hotellerie nu in de zorg werken, keren niet zomaar terug. En binnen de hotellerie heb je nu natuurlijk ook maar zekerheid tot aan de voordeur: een volgende lockdown en contracten worden niet verlengd. De ondernemer zit daar echt klem. Ook voor de hotelscholen ligt daar mijns inziens een belangrijke taak. Er zijn legio kansen die nu niet benut worden. Hotelscholen moeten actief aan de slag met hun alumni’s. Gebruik je netwerk! Het gat tussen de opleidingen en de markt moet gedicht worden. Dit personeelstekort is desastreus, echt waar.”
Tot slot. Ondanks alle coronagebeurtenissen gaat er toch een en ander gebeuren, hoteliers houden er niet van om op hun handen te zitten. “Natuurlijk”, lacht Stefan. “Zoals ik blijf zeggen; we komen er sterker uit! We werken hard aan de brand loyalty, want dat is natuurlijk een heel belangrijk aspect van een internationale hotel groep. Daarnaast is er duidelijk interesse van hotels om zich bij ons aan te sluiten en daar verwacht ik op kortere termijn echt een paar mooie projecten te kunnen realiseren. En een grote opsteker is dat we het team weer uitbreiden! We zijn al een langere tijd aan het zoeken, maar ik ben blij dat we nu ook de juiste personenn vinden. In België is Bea Moors onlangs begonnen als Country Manager Belgium en in Hoofddorp is Evelien Kunst begonnen als Sales Director. Na enkele maanden vacatures (betaald en onbetaald) te hebben uitgezet, ben ik toch oldschool via mijn netwerk met deze dames in contact gekomen. Evelien was nota bene beschikbaar door het faillisement van het Palace Hotel. Dat geloof je toch niet! Heel binnenkort verwacht ik ook voor Revenue Management en bij Marketing nieuwe collega’s te mogen introduceren. Zo gaan we vol goede moed verder. Laat 2022 maar komen!
Stefan Dubbeling
Stefan heeft samen met Esther drie kinderen (Floris, Charlotte en Frederieke) en woont samen met zijn gezin in Nieuwenhoorn. Zijn gehele werkzame leven heeft zich afgespeeld binnen de hospitalitybranche. Als hobby’s heeft Dubbeling golf, duiken, skieën en windsurfen.
Opleiding
In 1992 behaalde Dubbeling zijn atheneumdiploma aan het Wessel Gansfort College in Groningen, waarna hij verhuisde naar Maastricht om daar te studeren aan de Hoge Hotelschool Maastricht. Toen hij deze opleiding af had gerond, studeerde hij nog door aan Nyenrode Business University in Breukelen (Intensief Doctoraal Programma), maar deze opleiding rondde hij niet af.
Werkzaamheden
Februari 2020 – heden:
Regional Director Belgium & The Netherlands, BWH Hotel Group. Rapporterend aan Suzi Yoder-MacDonald, SVP International Operations. Verantwoordelijk voor België (10 hotels) en Nederland (30 hotels). DE BWH Hotel Group bestaat uit drie hotelbedrijven, Best Western Hotels & Resorts, WorldHotels Collection en SureStay Hotel Group.
Januari 2017 – Februari 2020: General Manager
Groupe Pierre et Vacances Center Parcs - Center Parcs Port Zélande
Oktober 2011 – December 2016: Director of Operations
Blue Bay Curaçao Golf & Beach Resort, Curaçao,
Augustus 2010 - Oktober 2011: Group General Manager
Kura Hulanda Resorts, Curaçao
Februari 2007 - Augustus 2010: General Manager
Floris Suite Hotel, Curaçao
December 2003 - Februari 2007: General Manager
Palace Hotel, Noordwijk aan Zee
Maart 2003 - December 2003: Rooms Division Manager
NH Koningshof, Veldhoven
Januari 2001 - Maart 2003: Assistant General Manager
NH City Centre Amsterdam
April 1999 - Januari 2001: Financial Controlling Employee
Tulip Inn Amsterdam/NH City Centre Amsterdam
Augustus 1998 - April 1999: Operations Manager
Hotel Amsterdam - Restaurant De Roode Leeuw
April 1998 - August 1998: Management Assistant
Hotel Amsterdam - Restaurant De Roode Leeuw
Blijf je graag op de hoogte?
Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in je mailbox? Schrijf je hier in voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.
