Zijn eigen dromen én die van zijn personeel waarmaken, iets anders doen dan anderen, een persoonlijke touch toevoegen, maar in prijszetting goed kijken naar wat concurrerende tophotels doen. Dat is hoe Eric Toren Hotel TwentySeven bestiert. Toch hebben de vele prijzen die hij heeft gewonnen hem niet per se gelukkig gemaakt.
“Mijn ideale baan was misschien inspecteur bij Michelin of opleider van horecapersoneel geweest”, vertelt Toren, in ieder geval voor de afgelopen tien jaar.
Nadat hij zijn eveneens prijswinnende hotel The Toren had verkocht, kreeg Eric Toren in 2016 het aanbod om voor The Pavilions boutiquehotels naar voorbeeld van The Toren op te zetten. De geboren ondernemer ging in loondienst. Hij vloog first class de hele wereld over op zoek naar hotels met potentie, mocht zijn hele familie meenemen naar Thailand en verbleef in vijfsterrenhotels.
“Het was een prachtige wereld, maar je zit veel op airports en hebt nauwelijks tijd voor privé-dingen of familie, terwijl ik jonge kinderen had”, vertelt Toren daarover in een sfeervolle loungeruimte van TwentySeven. Het pand aan Dam 27 dat hij in 2017 vond, leek een buitenkans voor The Pavilions. Voor de hotelgroep was het dan wel een must om het pand ook te kopen, maar dat was geen optie voor de vastgoedeigenaar en dus ging de deal niet door.
Toen vroeg de eigenaar of Toren zelf niet verder wilde met zijn hotelidee voor de Dam. “Ik was internationaal overal hotels aan het opbouwen, maar dit was mijn eigen stad. Als klein jongetje verkocht ik op Koninginnedag spulletjes op de Dam. Dus als Amsterdammer vind je zo'n pand op dat plein dat steeds op tv is natuurlijk mooi.” Daar kwam nog bij: “Nadat ik al die prijzen had gewonnen (zie kader, red.) zei iemand: Eric is een geweldige hotelier, maar hij heeft nog nooit hotels en restaurants op het hoogste niveau gerund.” Dat triggerde iets in hem. De droom van het beste boutiquehotel in Europa waarmaken, noemt Toren nu zijn slechtste beslissing ooit. “Mijn ego was te groot en ik heb niet beseft wat het me zou kosten: mijn gezin, mijn gezondheid en mijn geld.”
Openingsverlies
Het begon al met de verbouwing. “Ik wilde pas opengaan als de grootste problemen verholpen waren. We hebben lang getest en dan liep het water plotseling vanuit de lampen in het restaurant zo op de tafels. Bleek er boven een badkuip niet goed aangesloten te zijn. We hebben zes maanden lang gedraaid zonder betalende gasten om alles goed te krijgen. Medewerkers had ik natuurlijk eerder aangenomen. Om ze te trainen en in te werken. Dus dan maak je al een gigantisch openingsverlies.”
En dat was niet het enige probleem. Toren zegt een inschattingsfout te hebben gemaakt. “Voor dit soort dure locaties moet je een hotelgroep met veel hotels hebben. Als de Four Seasons die al in allerlei landen zit een nieuw hotel opent, dan kunnen ze gratis heel veel mensen bereiken. Ik moest dat allemaal opnieuw opzetten. Het duurde dus wat langer voordat TwentySeven überhaupt bekend werd bij de rijken der rijken.”
Hoe hij dat toch voor elkaar kreeg? “Gewoon stug doorgaan. Als je eenmaal gasten hebt die terugkomen, dan gaat de mond-tot-mondreclame lopen. Onze bezettingsgraad ligt tussen de 75 en 80 procent. Als die hoger wordt, dan verhogen we de prijzen. En je hebt de wintermaanden, januari, februari, dan is de hele stad altijd veel stiller. Dan haal je geen hoge bezettingsgraad. In de zomer zitten we op 90 procent.”
 |
Cv Eric Toren
Privé: Eric Toren is drie keer getrouwd, woont met zijn huidige vrouw in Amsterdam, heeft twee zoons, een dochter en drie bonuskinderen. |
Crisis op crisis
Of een suite 1000, 1500 euro of meer moet kosten, bepaalt Toren door middel van yielding. “Je vergelijkt je prijzen, je servicelevels, je suites en dat wat erin staat met de concurrentie. En dan weet je of je je prijs boven de concurrentie kan zetten of eronder moet blijven.” Een zo hoog mogelijke gemiddelde kamerprijs is voor TwentySeven belangrijker dan een hoge bezetting.
“Ik heb liever die ene suite van 5000 euro verhuurd dan tien kamers van 500 euro, omdat je dan minder kosten hebt. Want meer kamers betekent meer lakens, een hoger energieverbruik, enzovoort. Maar uiteindelijk is de bezettingsgraad en de kamerprijs tezamen bepalend. Verder kijk je naar de kosten. Wij hebben de eerste zes maanden van dit jaar zo’n gigantisch verlies gedraaid dat ik dacht: ik weet niet of we hier nog uit komen, veel vlees op de botten hadden we al niet meer.”
Want toen het in 2019 eindelijk goed ging met TwentySeven kwam corona. Dat was het begin van wat Toren een “perfect storm” noemt. Omdat personeel van topniveau moeilijk te vinden is, betaalde hij zijn medewerkers door. Momenteel heeft hij honderd medewerkers op zestien suites. Dit jaar lost hij de laatste coronaleningen af. Corona was nog niet achter de rug of de volgende crisis diende zich aan: de oorlog in Oekraïne kostte Toren zowel Russische als Oekraïense gasten.
In 2025 en 2026 kwam daar de oorlog in het Midden-Oosten bij. “Dubai is een overstaphub, dus niet alleen de royals uit het Midden-Oosten kwamen niet omdat hun land in rep en roer was, ook de mensen uit Azië bleven weg.” En TwentySeven moet het vooral hebben van buitenlandse gasten. “Nederlanders geven minder makkelijk 1000 tot 2000 euro per nacht uit als ze binnen twee uur thuis kunnen zijn.”
Hoge belastingen het hoofd bieden
Toren wil er geen triest verhaal van maken, maar foetert wel over de btw-verhoging en toeristenbelasting, óók elementen van die perfect storm. Hoewel het de bezettingsgraad van TwentySeven niet beïnvloedt, heeft het wel een ander effect. “Die verhoging vertaalt zich puur in verlies draaien. En dat doen alle luxe hotels.”
Het beleid van de gemeente die met een geplande verhoging van de toeristenbelasting van 12,5 naar 20 procent meer kwaliteitstoeristen wil trekken in plaats van Britten die vooral dronken worden, werkt volgens Toren averechts. “De doorsnee toerist betaalt 50 euro per bed, dus dat levert 6 euro op.
Ons laagste belastingbedrag per kamer is 120 euro en met een kamer van 5000 zit je op 600 euro toeristenbelasting per nacht. De gemeente denkt misschien: wie een miljoen kan uitgeven per jaar, kan ook wel een ton extra uitgeven, maar ze vergeten dat Amsterdam niet de enige stad is waar gasten naartoe kunnen. Op een gegeven moment horen ze: o, daar is het ook leuk, dan gaan we daar naartoe. En nog goedkoper ook. De prijs-kwaliteitverhouding moet blijven kloppen, ook voor het duurste segment.” Voor zakelijke congressen geldt hetzelfde, zegt de hotelier, die zullen hun heil eveneens elders zoeken. De enige manier om dit probleem het hoofd te bieden is volgens Toren “meer doen met minder mensen”.
Reservehoezen voor het meubilair
Dat er nog genoeg gasten voor TwentySeven kiezen, dankt Toren naar eigen zeggen aan de sfeer die hij heeft gecreëerd. “Als je kijkt naar buitenlandse vijfsterrenhotels, dan gaat het om vierkante meters en hoe een kamer is ingericht. Je moet zorgen dat je het anders doet, anders moet je concurreren op prijs. In die zakelijke hotels, het Waldorf bijvoorbeeld, is alles grijs en lichtblauw. Als je daar wakker wordt, weet je niet meer in welke stad je zit. Want de hotelkamer in New York ziet er precies hetzelfde uit als die in Madrid. Pas als je de gordijnen opendoet en je het uitzicht ziet, denk je: o ja, hier ben ik.”
Mensen die een moderne suite willen, wit en zakelijk, zijn niet Torens doelgroep. “Hartstikke duur, hartstikke mooi, maar niet voor mij. Mensen die bij ons komen houden van kleur. Onze stijl is romantisch, sexy en weelderig. Het is een heel ander gevoel. We hebben de duurste stoffen. Kijk maar naar het behang.” Hij wijst naar verschillende muren. “Hier zit koperdraad in, daar goud en we hebben ook zijde. Voor wat hier op één kamer aan de muur hangt, kun je een heel dure auto kopen”, beweert Toren.
“Om alles netjes en werkend te houden heb ik twee man technische dienst.” Ook heeft hij, door schade en schande wijs geworden, voor alle banken reservehoezen in huis. “Een gast accepteert geen beschadiging in een bank. Die moet meteen hersteld worden, zodat de suite de volgende dag opnieuw kan worden verhuurd.” Gasten moeten zelf veroorzaakte schades betalen en om dat goed te kunnen afhandelen wordt de suite voor hun komst gefilmd.
Het belang van reisadviseurs, beurzen en Michelin-noteringen
Als het gaat om marketing, sales en distributie leunt TwentySeven zowel op lidmaatschappen van Virtuoso en Small Luxury Hotels als op internationale beurzen. “Als een reisbureau een klant heeft die gewend is om dure, luxe reizen te maken, dan heb je het over tonnen. Dus als je op de lijst van Virtuoso staat, waarvoor je echt aan de hoogste kwaliteitseisen moet voldoen, dan vinden ze dat interessant.” Naar de hotelleriebeurzen in bijvoorbeeld Las Vegas, Miami en Cannes worden steeds andere medewerkers van Hotel TwentySeven meegenomen, zodat die daar ook ervaring mee opdoen.
De twee Michelinsleutels en de Michelinster voor Bougainville noemt Toren zijn belangrijkste marketinginstrument. “Er zijn maar zes hotels in de Benelux die twee keys hebben of drie. Ik kan wel zeggen dat het goed is, maar voor travel agencies die nog veeleisender zijn dan gasten is een Michelin-notering natuurlijk veel belangrijker.”
Wat de gast van nu voor een suite van 2000 euro verwacht is volgens Toren niet anders dan vijf of tien jaar geleden. Wat hij wel heeft gemerkt, is dat niet alle gasten nog tijd of zin hebben om vier uur te dineren in een Michelinrestaurant.
“Die gast wil ook genieten van zijn prachtige suite met bubbelbad en sauna-achtige stoomcabine. Bovendien hebben ook Nederlandse bezoekers in fine dining veel keus in Amsterdam, maar urenlang eten doen ze niet elke dag. Dus misschien is het vrijdag en zaterdag wel druk in Bougainville, maar die andere dagen moet je ook vullen. Daarom hebben we restaurant BO opgericht.” Daar kun je ook goed, maar in veel minder tijd dineren.
Gevraagd naar zijn belangrijkste concurrenten noemt Toren de voor de hand liggende hotels: “Ik kan wel zeggen het Waldorf, The Grand, Mandarin Oriental Conservatorium, Rosewood, De L’Europe. Maar het is eerder andersom: ik denk dat ze ons als concurrentie zien, omdat onze suites mooier en groter zijn. Vroeger als kleine jongen keek ik natuurlijk op naar het Amstel. Daar sliepen de koninklijke mensen en de sterren. Maar dat heeft hoognodig een verbouwing nodig.” Nu komt Toren die royals en filmsterren tegen in zijn eigen hotel. “Maar hoe groter de sterren, hoe groter het punt kan worden als er iets fout gaat.”
Verzoeken inwilligen of weigeren
Een goede voorbereiding is dan ook essentieel. “Als een gast binnenkomt, dan heeft hij daarna een verzoek”, zegt Toren. “Dus wordt veel van tevoren uitgedokterd; je moet alles al in huis hebben. Elke afdeling heeft een appgroep. ‘Gast wil dit’, wordt er in de appgroep gegooid en meteen gaan mensen daarnaar op zoek.” Een verzoek is niet snel te gek.
“Ik heb weleens een gast gehad die even in Parijs wilde gaan winkelen. Dan regelen we een private jet. Aan dat soort dingen hangt natuurlijk een prijskaartje. Als ze dat willen betalen, dan gaan wij voor ze shoppen. Een andere gast was gewend om door een helikopter te worden opgehaald. Die moest ik uitleggen: als ik je hier uit het raam duw, dan komt er een traumahelikopter, maar dat is vast niet wat je bedoelt.” Verzoeken om soft- of harddrugs, krijgt zijn personeel ook (“ze denken dat in Amsterdam alles kan”), maar vragen die tegen de wet ingaan worden afgewezen.
Gewonnen prijzen vanaf 2018Hotel TwentySeven
|
Restaurant Bougainville
Bar TwentySeven
|
Uiteraard zijn de persoonlijke benadering en het hoge servicelevel ook factoren die bepalend zijn voor het succes van TwentySeven. “Uiteindelijk gaat het erom dat je connectie maakt met mensen. Dat is misschien de therapeut in mij”, zegt Toren die een opleiding tot therapeut en coach volgde, waarbij hij zich onder andere bekwaamde in NLP en transactionele analyse. Deze studie versterkte naar eigen zeggen niet alleen zijn persoonlijkheid, maar ook zijn vermogen om de verwachtingen en gevoelens van zijn gasten te begrijpen en medewerkers mee te nemen op een reis naar het ideale hotel. Zijn strategie hiervoor: in alle uitingen zijn hotels een ster minder geven dan dat ze daadwerkelijk hadden.
Toren ontvangt geregeld midden in de nacht appjes van vaste gasten die dan op een ander continent iets meemaken dat ze met hem willen delen. Aan persoonlijke ontboezemingen ook geen gebrek: “Ik heb hier met hele rijke bekende mensen gezeten die mij hun levensverhaal vertelden. Dat zijn geen gelukkige verhalen.”
Ook aan andermans dromen werken
Wie wel gelukkig lijken, zijn Torens medewerkers. Toen hij begon aan TwentySeven kreeg Toren veel publiciteit voor zijn stevige ambities. “Eric Toren begint een droomhotel, en zo”, zegt de ondernemer daar over. “Daar kwamen mensen op af, want die wilden ook de top bereiken. Ik vraag sowieso aan alle sollicitanten wat hun droom is. Als iemand voor een receptiefunctie komt en graag general manager wil worden, dan gaan we daaraan werken. We zorgen ervoor dat je steeds bijleert, dat je die stap omhoog sneller kan maken."
"Hetzelfde geldt voor mensen die de beste sommelier of bartender van de wereld willen worden. Eric van Beek die ik als bartender had aangenomen, werd wereldkampioen en begon daarna zijn eigen bar. Die werd uitgeroepen tot beste bar van de wereld, that level. Toen ik hem daarmee feliciteerde, zei hij: ‘Ook dankzij de wijze lessen van u hebben we dit bereikt.’ Dat vind ik leuk om te horen. Een andere hotelier zei eens: ‘Eric, als mensen langer dan een jaar bij jou hebben gewerkt, dan kun je ze blind aannemen.' Want dan staan ze voor je klaar. Ze zijn ongelofelijk goed in hospitality, ze worden niet ziek, ze zijn gedreven. Kortom, de ideale werknemer.”
Toren zegt aan te voelen wanneer mensen eager zijn. “Dan doen ze meer dan gemiddeld. Ze moeten natuurlijk wel ook talent hebben. Dus als iemand bij mij solliciteert als bartender, dan zeg ik: oké, maak eens wat cocktails. Soms ben ik wat harder. Als je te soft bent, dan krijg je een hotel waar iedereen gemakzuchtig over denkt. O, dat regelen we morgen wel. Maar morgen gebeurt er opeens wat en dan lukt het niet meer. Als je te hard bent, dan bind je geen mensen. Dat is de les die ik in die veertig jaar ook heb moeten leren. Mensen mogen fouten maken. Het systeem moet zijn dat je iemand een doe-taak laat uitvoeren en die laat controleren op een moment dat de gast er geen last van heeft.” Vroeger was Toren als leidinggevende een soort dictator, zegt hij zelf. “En dat heeft me veel gebracht. Dat is het ergste. Als je daardoor rijk en bekend wordt. Iedereen geeft je gouden veren. Dan denk je dat je het goed doet.”
Doorgaan tot de laatste snik
Ondanks zijn succes zegt Toren dat hij nog geen dag heeft kunnen genieten van alle gewonnen prijzen. “Het brengt geen privégeluk”, legt hij uit. “Ik dacht vooral: nu gaan ze nog meer van mij verwachten. Geld is nooit een drijfveer geweest; je doet het voor je droom.” Zijn grootste uitdaging is om ooit met pensioen te kunnen.
“Als al je geld in een bedrijf zit, na zoveel jaren ellende, dan heb je niet veel keus dan doorgaan tot de laatste snik. En dat hebben veel ondernemers in Nederland. Het is een leven lang keihard werken met veel stress en de hele familie op de achtergrond. Ik had eigenlijk een paar jaar langer in dienst moeten blijven bij Pavilions, dan had ik nu met een miljoen op de bank in Spanje kunnen wonen. Maar ik heb me laten leiden door mijn ego. Een directeur van een hotelgroep, die zelf nooit grote risico’s heeft genomen of eigen vermogen heeft geïnvesteerd, gaf aan dat ik niet in staat zou zijn om een hotel in het hoogste segment op te zetten. Ik was toen 55 en had iets moeten gaan doen wat ik leuk vind: mensen opleiden. Mijn ideale baan was misschien inspecteur voor Michelin geweest, hotels onderzoeken, want ik heb echt heel veel verstand van hotels.”
Fotografie: Jaël Hoekstra (Style Photography)
Laat geen kans liggen en ontvang twee keer per week de belangrijkste marktontwikkelingen, trends en praktijkinzichten. Inclusief branchecijfers, interviews en achtergrondverhalen. Meld u nu aan!
