Btw? Toeristenbelasting? Uw hotel is het probleem!

Op 1 januari 2026 werd de hotelmarkt onderworpen aan een experiment waar u niet om had gevraagd. De btw op logies ging van 9 naar 21 procent. Twaalf procentpunten, in één nacht, voor iedereen tegelijk, zonder ontsnappingsroute. Het kabinet rekende erop dat u driekwart daarvan zou doorberekenen aan de gast. Dat deed u niet, en dat deed u niet met een simpele reden: u kón het niet.

De cijfers uit de KHN-ledenpeiling over het eerste kwartaal spreken boekdelen. De gemiddelde kamerprijs exclusief btw daalde met 2,5 procent, terwijl je op basis van inflatie alleen al 3 procent hoger had mogen zitten. Hoteliers namen naar schatting 5,5 procentpunten van de twaalf procentpunten voor eigen rekening. Alsof dat nog niet genoeg was, zou tegelijkertijd ook nog eens de bezetting dalen. Deze zakte met 11,6 procent en in de grensregio's met 15,6 procent. De Rabobank telde over januari tot en met april 2,2 procent minder overnachtingen. Het was, los van de coronajaren, de eerste daling in ruim tien jaar.

Dit opiniestuk is exclusief voor Hospitality Management geschreven en mag zonder voorafgaande toestemming niet worden gekopieerd, overgenomen, verveelvoudigd of verspreid.

Iedere hotelier schreeuwt sindsdien moord en brand en stelt dat de overheid met de verhoging van de btw en de toeristenbelasting de veroorzaker is van deze problemen. Ik wil u vragen daar vanaf nu mee te stoppen. De verhoging van de btw en toeristenbelasting is namelijk niet uw probleem. Nee, het échte probleem ligt veel dieper en is veel groter dan u denkt. 

Ik ben econoom. In de economie is er één maatstaf die duidelijk maakt hoe waardevol datgene is wat een bedrijf verkoopt, en dat is in welke mate de kostenstijgingen kunnen worden doorberekend aan de klant. Wie een kostenschok kan doorgeven aan zijn klant, verkoopt een gedifferentieerd product; iets wat klanten op waarde schatten en ergens anders niet kunnen kopen. Wie dat niet kan, verkoopt een commodity met weinig toegevoegde waarde. En bij iets met weinig toegevoegde waarde, kan je de kostenstijging niet doorberekenen: die prijs wordt door de klant niet betaald.

Dat is een van de hardste, maar eerlijkste economische wetten. Wie waarde toevoegt, kan de prijs doorberekenen. Wie dat niet doet, moet de kosten slikken. Er bestaat geen zuiverdere test in de economie om te laten zien welke waarde een bedrijf levert. Afgelopen januari werd deze test afgenomen in deze sector: één schok, één moment, de hele hotelmarkt tegelijk. De test was of hoteliers de kosten kunnen doorberekenen, en bijna niemand heeft die test gehaald.

Ik schrijf dit bewust wat stevig op. Dit is namelijk iets wat u zich, als hotelier, echt moet realiseren. U kampt niet met een probleem van belastingen, maar met een probleem van differentiatie. De verhoging van de belasting is niet de veroorzaker van de problemen. Het heeft het échte probleem alleen zichtbaar gemaakt. Dat is slecht nieuws, maar het is tegelijk het bruikbaarste nieuws dat u dit jaar zult krijgen. De reden is simpel. Een belastingtarief kunt u niet veranderen, maar uw propositie wél.

Reageren? Jona van Loenen bespreekt in dit opiniestuk de gevolgen van de btw-verhoging voor de hotelsector. Heeft u een reactie? Mail deze naar redactie@uitgeverijps.nl.

Tijden veranderen en uw hotel is klaar voor de vorige eeuw

De afgelopen decennia heeft er een interessante verandering plaatsgevonden. Tussen 2009 en 2021 was het economische hoofdprobleem te wéinig vraag. Dat los je op met extra geld en lage rente. Het resultaat was vijftien jaar goedkoop geld, een explosie aan leningen en stijgende vastgoedprijzen. Hierdoor hadden mensen meer te besteden en zo kwam de vraag vanzelf. Sinds 2022 is het hoofdprobleem niet de vraag, maar het aanbod. Er is zo’n beetje een tekort aan alles. Energie, arbeid, onderdelen, stroom, materialen, noem maar op. Aanbodproblemen laten zich alleen niet met rente oplossen. Voor het verhogen van het aanbod heb je tijd, mensen en materialen nodig, en dat los je niet zomaar op. Dit zorgt voor een cluster van problemen: ruimte is beperkt, arbeid is schaars, energie is kostbaar, en lonen stijgen. Dit is het exacte spiegelbeeld van 2010-2021. We leven daarmee in totaal andere tijden. Alleen: vrijwel elk bedrijfsmodel in de hotellerie is ontworpen voor dat oude regime.

Kijken we vervolgens naar de toekomst van de hotelmarkt, dan zijn er op de korte termijn twee economische indicatoren waar we rekening mee moeten houden: de loonstijging en koopkracht. Waarom uitgerekend deze twee ertoe doen, heeft een simpele reden. De koopkracht bepaalt in welke mate mensen geld bij uw hotel kunnen uitgeven, en de loonstijging bepaalt wat uw kosten de komende jaren gaan doen. Ook deze cijfers spreken boekdelen. Het CPB rekent in de concept-MEV met een cao-loonstijging in de marktsector van 4,2 procent in 2026 en 3,8 procent in 2027. De koopkracht van het mediane huishouden gaat daarentegen in een andere richting: +0,6 procent in 2026, en −0,3 procent in 2027. Lees die twee even naast elkaar. Uw loonkosten stijgen in 2026 maar liefst zeven keer harder dan de portemonnee van uw klant zal groeien, terwijl in 2027 de portemonnee van uw klant zal krimpen. Dat is geen tijdelijke verstoring. Dat is wat u aan het eind van het jaar overhoudt, of beter gezegd: niet.

Alsof dat nog niet genoeg is, heeft u de demografie ook nog eens tegen. Bijna 60 procent van de horecamedewerkers in Nederland is tussen de 15 en 25: een cohort dat tot 2040 met 8,3 procent krimpt. In de horecaopleidingen zitten 22.000 studenten, zo’n 6.000 minder dan 10 jaar geleden. Het is dan ook geen toeval dat HOTREC becijfert dat de Europese hotellerie structureel zo'n 10 procent van haar personeelsbestand mist.

Dat is er écht aan de hand in de hotelsector. Het probleem is verschoven van vraag naar aanbod; tegelijkertijd is de schaarse productiefactor verschoven van kapitaal naar arbeid, wat ook nog eens veel duurder geworden is. Combineer deze twee vaststellingen, en u komt de waarheid onder ogen. Uw kosten zullen structureel stijgen, maar u hebt in januari bewezen dat u die stijging niet kunt doorberekenen. Met andere woorden: het is u niet gelukt om de test te halen, en voor de herkansing bent u ook niet klaar.

Het boutiquehotel: de enige winnaar van de test

Toch is er één speler als winnaar uit de test gekomen en dat is het boutiquehotel. Deze hotels groeien veel harder dan het marktgemiddelde, hebben een hogere RevPAR en bezetting en de marges liggen gemiddeld gezien hoger en nemen ook nog eens toe. De vraag is dan: hoe kan dit en waarom lukt het die hotels wel? Het zijn dezelfde twee redenen, maar dan tegenovergesteld als waarom de test door de rest van de hotels niet werd gehaald.

Ten eerste is het product van een boutiquehotel gedifferentieerd, en daarmee niet vergelijkbaar. Het wordt niet vanwege, maar ondanks de prijs gekozen. En dus kan het de kostenstijgingen wél doorberekenen aan de klant. Waarom? Omdat het sterrensysteem inputs meet (aantal restaurants, openingstijden van de receptie, roomservice, badjassen, personeel per kamer) terwijl de gast betaalt voor waargenomen kwaliteit (interieur, verhaal, sfeer, foto's, gevoel van uniciteit). Zolang die twee gelijk oplopen, en dat deden ze tot voor kort, dan is er geen arbitrage. De afgelopen jaren zijn perceptie en inputs echter losgekomen. En dat gat is wat de boutiquesector exploiteert.

Ten tweede, en dat is het belangrijkste punt dat de meeste mensen vergeten, is de boutiquehotelier erin geslaagd om de duurste productiefactor voor de goedkoopste productiefactor in te ruilen. Het klassieke viersterrenhotel differentieert via service: 24-uursreceptie, volledig restaurant, roomservice, veel personeel per kamer. Dat zijn structureel hoge variabele kosten, die elk jaar hoger worden. Het boutiquehotel differentieert daarentegen via design: beperkte receptie-uren met self check-in, één scherp F&B-concept met een korte kaart, weinig en multi-inzetbaar personeel. Front-loaded, afschrijfbaar, financierbaar. En dit maakt een wereld van verschil. Waar de standaardhotels inzetten op service, oftewel: arbeid dat schaars en duur is, weten boutiquehotels in te zetten op dat wat ze kunnen krijgen, namelijk: kapitaal. Service is arbeid en dat is schaars aanwezig. Design is kapitaal en dat is er in overvloed. Dat is de echte reden waarom boutiquehotels excelleren. Het is een succesvolle substitutie van productiefactoren. Dat het er ook nog eens mooi uitziet is een mooie bijkomstigheid. Dat verklaart ook waarom een klein, ongeclassificeerd hotel ineens viersterrenprijzen kan vragen. Klassieke hotels zitten vast in het vorige tijdperk. Boutiquehotels zijn voorbereid op de 21ste eeuw.

Het goede nieuws: deze voorsprong is tijdelijk

Waar de boutiquehotels hiermee een voordeel genieten, heeft deze strategie ook grote risico’s. Deze zijn zo groot, dat ik denk dat we enkel van een tijdelijke voorsprong kunnen spreken. En daar zijn twee redenen voor.

Reden 1 = Design veroudert sneller dan baksteen. Een grote keten draait een prototype hotel twintig tot vijfentwintig jaar, het heeft een vrij lange doorlooptijd. Alleen een sterk gestileerd conceptueel hotel heeft eerder een commerciële halfwaardetijd van zeven tot tien jaar. Wie in 2019 een prachtig hotel opende en in 2026 geen herinvesteringsplan heeft, heeft een probleem dat pas zichtbaar wordt in de reviews van 2028. Onthoud: wie zijn prijs wil kunnen bepalen, moet iets verkopen dat anders is dan wat de rest van de hotels verkoopt. Design is daar op dit moment de goedkoopste route naartoe. Maar in 2031 zal dat iets anders zijn.

Reden 2 = Zodra een concurrerend voordeel bekend is, wordt het weggeconcurreerd. Er is nog een economische wet die ik niet heb besproken, en dat is dat als er écht een concurrerend voordeel is, andere bedrijven hierop in zullen springen, waardoor dat voordeel vroeg of laat altijd weer verdwijnt. De boutiquemarkt groeit nu erg hard en dus zullen partijen hierop inspringen. Dan verschuift de concurrentie terug naar de plek waar zij altijd eindigt: naar prijs, óf naar het enige dat niet te kopiëren valt: mensen die iets kunnen wat een concept niet kan.

Het slechte nieuws: in de tussentijd gaan deze hotels failliet

In de tussentijd, dat is helaas nu eenmaal hoe de ‘markt’ werkt, zullen bepaalde hotels niet overleven. Het profiel van het hotel dat niet overleeft, kan ik vrij specifiek geven. Het komt op het volgende neer:

• drie sterren, veertig tot tachtig kamers;
• een restaurant dat erbij zit omdat het er nu eenmaal altijd heeft gezeten;
• een 24-uursreceptie omdat dat ‘hoort’, met twee aankomsten na elven;
• energielabel E of F, in een vooroorlogs of monumentaal pand;
• een financiering die tussen 2028 en 2030 afloopt;
• een eigenaar boven de zestig zonder opvolger;
• en geen coherente afsluiter op de zin: wij zijn hét hotel voor…

Herkent u zich in vier van deze zeven kenmerken? Dan bent u geen uitzondering, maar het gemiddelde van het segment dat de test in januari faalde. U moet dan wel echt hard aan het werk. Het is hierin vooral het middensegment dat het écht moeilijk gaat krijgen, omdat zij met twee problemen tegelijkertijd kampen. Het heeft namelijk de zwakste prijszettingsmacht én de slechtste kostenstructuur van de hele markt. Een driesterrenhotel met restaurant draagt de personeelslast van een fullservicebedrijf, alleen dan zonder de prijs die dat rechtvaardigt. Het boutiquehotel kan de kosten doorberekenen. Het economyhotel heeft die kosten helemaal niet. Het midden betaalt de rekening van beide werelden. Alleen: wie de kosten van een fullservicebedrijf draagt en de prijs van een commodity vraagt, die zal er over een paar jaar niet meer zijn.

Wat moet u nu dan vervolgens gaan doen?

De diagnose is hard. De behandeling gelukkig niet, want dit hele artikel valt terug te brengen tot één vraag: kunt u een kostenstijging doorberekenen, ja of nee? Elke actie hieronder verhoogt óf dat vermogen, óf verlaagt uw kostenbasis zo ver dat u het niet nodig hebt om de kosten door te berekenen. Let op: dit zijn geen strategische projecten van achttien maanden. Dit zijn dingen die u nu meteen moet doen.

1. Reken uw rendement op eigen vermogen uit. Deel het nettoresultaat door de marktwaarde van uw eigen vermogen, en zet dat af tegen wat u zou krijgen als u verkoopt en de opbrengst in obligaties zou stoppen. Komt daar minder dan 4 procent uit, dan heeft u geen bedrijfsprobleem maar een portefeuillebeslissing. Elke andere actie op deze lijst is pas zinvol nadat deze som is gemaakt.

2. Neem de test zelf af. U hoeft niet op Den Haag te wachten om te weten hoeveel prijszettingsmacht u heeft. Kies één segment, één periode of één kamertype, verhoog de prijs met 5 tot 8 procent en meet wat er met de vraag gebeurt. Doe het klein, doe het gecontroleerd, doe het dit kwartaal. Dat cijfer is het belangrijkste getal in ieder hotelwezen, en er is vrijwel niemand die het kent.

3. Kies expliciet een kant, en schrijf op welke. Een efficiënte machine of gedifferentieerd product. Beide zijn winstgevend, aantoonbaar. De positie ertussenin is dat aantoonbaar niet meer. Schrijf in één zin op: wij zijn hét hotel voor… Kunt u die zin niet afmaken, dan is dat uw antwoord op de vraag waarom u in januari 5,5 procentpunt slikte. Maakt u de keuze niet, dan maakt de markt hem voor u, en dat loopt doorgaans niet zo goed af.

4. Schrap elke kostenpost die de gast niet als waarde ervaart. Loop uw verlies- en winstrekening regel voor regel langs met één vraag: zou een gast hier apart voor betalen als ik het los zou prijzen? Het halflege restaurant, de nachtreceptie, de vergaderzaal die drie keer per maand draait. U betaalt ze, en de gast waardeert ze niet. Dat geld moet gaan naar de dingen waar hij wél voor kiest.

5. Maak uw differentiatie machineleesbaar. Leg gestructureerd vast wat uw hotel bijzonder maakt, in velden die een algoritme kan lezen en vergelijken. Wie in 2031 alleen mooi is op foto's, bestaat voor de bemiddelaar van dat moment niet.

Terug naar januari, 2026

12 procentpunten btw, en u nam er 5,5 van voor eigen rekening. Dat gebeurde niet omdat Den Haag u niet mag. Het gebeurde omdat uw gast, geconfronteerd met een hogere prijs, geen enkele reden had om te blijven. Dat is een pijnlijke zin. Toch is het ook de meest hoopvolle zin in dit hele stuk. Een belastingtarief kunt u immers niet veranderen, maar een reden voor de klant om voor u te kiezen en te blijven, dat kunt u bouwen. Dat zit wél in uw eigen macht. De vraag voor de komende vijf jaar is dus niet of u de storm kunt overleven. De echte vraag is of u, als iemand u in 2031 opnieuw een prijsverhoging van twaalf procentpunten oplegt, kunt zeggen: prima. Mijn gasten komen toch wel.

Laat geen kans liggen en ontvang twee keer per week de belangrijkste marktontwikkelingen, trends en praktijkinzichten. Inclusief branchecijfers, interviews en achtergrondverhalen. Meld u nu aan!